吉弗雷怎么样 佳能挑战施乐：从NP1100到PC-10，佳能如何打破施乐的专利壁垒

吉弗雷怎么样 佳能挑战施乐：从NP1100到PC-10，佳能如何打破施乐的专利壁垒

佳能挑战施乐

1970年，佳能推出了一款名为的普通纸复印机，售价88万日元。复印机的技术打破了施乐严密的专利壁垒。这是佳能自1962年提出多元化经营战略以来，一小群研究人员8年努力的成果。

施乐的客户主要是大型企业，而佳能则巧妙地选择了中型企业作为切入点。 1982年，佳能推出PC-10小型三色复印机，售价24.8万日元。这次他们将小微企业纳入了客户名单。

1962年，施乐在普通纸复印机市场拥有600项专利。他们通过租赁机器赚钱（这需要大量资金），并建立了据说“20年牢不可破”的商业模式。那时，没有人能够与施乐正面对抗。尽管普通纸复印机市场增长迅速，是一个“有利可图的市场”，但想要在这个市场分一杯羹几乎是不可能的。

因此，当时很多人都觉得佳能挑战施乐是高估了自己的能力。但佳能不仅做到了，它还成功从相机制造商转型为办公设备制造商，成为世界一流企业。

佳能高层当时是这样想的：“施乐的独家市场对我们来说是一个巨大的机会，因为其他公司进不去，如果我们能进入，我们的市场份额至少会占一半。”

本田以技术挑战三巨头

1959年，本田携高科技产品进入美国市场。经过一番努力，他们取得了意想不到的成功。 1962年，本田开始制造汽车，到1970年，他们开始在美国销售汽车。自福特T型车开始销售（1908年）以来的60年里，美国福特、通用汽车、克莱斯勒（后来被收购）已经成为美国人的老朋友。对于那些习惯去现有汽车经销店并且有很多钱的顾客来说，他们不能看不起日本制造的小型汽车。在他们眼里，这些车的质量不够好，只是“廉价货”。而且，就公司规模而言，它是当时本田的68倍。即使是三巨头中最小的克莱斯勒，其规模也比本田大 13 倍。从理论上讲，本田不可能在美国市场分得一杯羹。

但本田并没有放弃。他们连日本市场的丰田、日产都没做过，就敢进军更大的美国市场。无独有偶，当时美国国会通过了《清洁空气法案》（1970年），要求汽车制造商在五年内将尾气排放量减少到原来水平的十分之一。美国三大汽车巨头均表示“不可能”。但本田宗一郎认为这是一个机会。以久米惟志为首的技术团队，包括碇翔一郎等人，开发了CVCC发动机，这是世界上第一台符合清洁空气法的发动机（没有消声器等后处理设备）。其技术实力让全世界惊叹。

随后，1973年，全球石油危机爆发。本田的小型车开始引起人们的关注，因为它们省油且废气排放少。就这样，本田在美国市场站稳了脚跟，获得了活力。

打破本地生产的界限

1977年，哈佛商学院教授理查德·鲁梅尔特向他的MBA学生提出了一个看似简单的问题：本田是否应该进入全球汽车行业？他给回答“应该”的学生打了不及格的分数。他的理由是：市场已经饱和，日本、欧美已经有强有力的竞争对手。本田几乎没有汽车制造经验，也没有汽车销售渠道。毕竟当时本田和汽车巨头的规模还远不及。

但就在那一年，日本本田公司在俄亥俄州建立了摩托车生产工厂。五年后，即 1982 年，工厂开始生产汽车。这个决定是在公司内外不少人质疑“真的能在美国生产吗？”时做出的。由碇翔一郎领导的制作公司 HAM（本田）称其员工为“同事”而不是“员工”。他们将本田的理念和生产理念带到当地，创造了“本田之路”，实现了超高的生产力和产品质量。

本田真正开始获胜是在1976年。当时，本田的管理层被邀请参观福特的新工厂。他们在感叹工厂规模之大的同时，却发现福特的生产方式过于陈旧。当时的本田已经实现了机焊、换模一体化生产，不再依赖大量人力，生产效率非常高。

鲁梅尔特在 1977 年写的 MBA 讲义中表示，“本田不应该以汽车走向全球”。但八年后，也就是 1985 年，他妻子的车被换成了本田。因为本田的车质量好，尺寸合适，价格合适。

本田摩托车的成功可以看作是定位学派的一个例子

说到日本企业的成功，本田在美国摩托车市场的成功故事经常被提及，而且它也打破了定位学派的一些传统理念。在日本，本田虽然起步较晚，但凭借雄厚的技术实力，很快在市场上占据了一席之地。这一切都要归功于一辆50cc排量、四冲程发动机的摩托车——“Super Cub”。这车很轻，连瘦子都能单手举起（因为没有离合器），穿裙子的女人也能轻松骑起来（因为油箱在座位下面），而且价格很便宜实惠。当时杂志广告中随处可见这款车。到1959年这款车在美国推出时，本田摩托车的年产量已达到285,000辆，牢牢确立了日本第一大摩托车制造商的地位。

但在美国，当时流行的是排量500cc以上的中大型摩托车。它们基本上都是美国哈雷戴维森汽车，有些是从欧洲进口的。本田创造性地打开了踏板车市场。通过对《Super Cub》的大力推广，《Super Cub》在美国非常受欢迎。日本市场的销量为“Super Cub”提供了价格和品质的支撑，使其在竞争中占据压倒性优势。仅仅五年后，即 1964 年，美国每售出两辆摩托车就有一辆是本田。而且，本田不仅在小型摩托车上畅销，还在中大型摩托车领域不断扩大市场份额。它首先超越了进口汽车的领头羊英国人，然后将本土品牌哈雷戴维森从冠军宝座上挤了出去。拉下来了。

英国政府在看到该国摩托车行业的危机后委托进行了这项分析。 1975年的报告中，用经验曲线、市场细分、中小型摩托车的共同成本等形象地描述了本田的快速发展机制。本田利用基于经验曲线的成本领先策略成功开创了新市场（美国小型摩托车市场），随后又利用经验曲线成功横扫老市场（中大型摩托车市场）。

不幸的是，这份报告未能拯救英国摩托车行业，最终消失了。然而，这份报告却被广泛应用于商学院教科书，作为定位学院的企业和商业战略的典型例子。

帕斯卡的“本田效应”在能力学校中的作用

1984年，在美国西海岸，麦肯锡公司的理查德·帕斯卡发表了一篇轰动一时的论文《战略视角：本田成功背后的故事》。帕斯卡研究了日本公司并采访了六位本田经理，得出了一个令人惊讶的结论：本田当时实际上并没有明确的战略。本田的“战略”是在无数次失败中摸索出来的。

帕斯卡还指出，报告把事情看得太简单，这是典型的西方线性思维。他把这种现象称为“本田效应”，意思是当你看到本田的成功时，你会认为它的过程也一定是完美的。这实际上是一种“光环效应”。他的论文“战略视角”揭示了本田经理的试错方法以及缺乏分析和规划。

为什么要在美国销售踏板车？帕斯卡发现，本田最初不想被美国人小瞧，所以选择销售中大型摩托车，但销量不佳，而且由于使用习惯不同，故障频发，处理起来很麻烦。后来，员工乘坐的Super Cub出乎意料地受欢迎，本田决定正式出售它，果然成功了。

销售目标如何确定？本田人说这是基于直觉。当时他们认为应该能够达到欧洲进口汽车的10%。为什么选择美国而不是欧洲？其实并没有什么特别的策略。我只是想在摩托车主产区尝试一下自己能做的事情。

帕斯卡的“本田效应”强调“人为因素”和“创造力”的重要性，挑战了定位学派宣扬的泰勒主义——一切事物都可以通过分析来理解的信念。

佳能根据能力确定定位

虽然佳能有多元化的决策和长期的商业计划，但他们在选择市场时，并不是选择哪个市场能赚钱，或者哪个定位有利可图，而是选择那些看似难以进入的大市场。选好市场后，剩下的就看佳能自身的能力了。如果佳能有能力跨过市场门槛，它就能生存；如果佳能有能力跨过市场门槛，它就能生存下来。如果不这样做，它就会死亡。其实应该是相反的：佳能拥有各种能力，他们利用这些能力来寻找市场，然后决定进入复印机市场。这就是能力决定定位的意思。

佳能正在进入的复印机市场实际上可以看作是另一个电子照片市场，它需要光学、电子、机械和化学技术。佳能最初是生产相机的，光学和机械技术是他们的强项。在电子技术方面，佳能拥有100名电子技术人员。这些人是佳能尝试做“听读同步”新业务失败时招募的。这些人后来成为开发世界上第一台自动曝光单反相机AE-1（1976年推出）的核心团队，并使佳能成为世界领先的相机制造商之一。

佳能的战略既不是这样，也不是波特的战略。帕斯卡撰写《战略视角》后，该报告的合著者迈克尔·古尔德进行了反驳。麦吉尔大学的明茨伯格随后反驳了古尔德的反驳。由此开始了定位学派与能力学派的激烈争论。

日本企业学习戴明统计方法

20世纪70年代以后，日本企业开始在全球崛起，而对日本企业有重大影响的外国人爱德华兹·戴明功不可没。 1947年，戴明前往日本协助进行人口普查。他不仅拥有数学和物理学博士学位，而且还是统计学专家。他的理念是，即使不依赖规模经济，提高产品质量也可以降低成本并使客户更加满意。他的方法很快引起了日本科学技术联盟的关注。

戴明多次受邀访问日本，向日本的管理者、技术人员和学者讲述他的思想。日本企业对他谈到的统计过程控制和质量管理方法有着深刻的理解，并将其发展为适合制造现场的质量控制（QC）和适合企业整体运营的全面质量控制（TQC）。对于日本企业来说，称戴明为“科学管理之父”并不为过。

日本汽车制造商尤其将这些方法发挥到了极致。到了20世纪80年代，本田在美国面对通用汽车和福特汽车时，虽然规模差距巨大，但在生产技术上却超越了他们。同一时期，丰田还采取了不依赖规模的生产力提升策略。大野耐一后来写了《丰田生产系统》，副标题是“超越规模的生产”。

丰田生产方式融合了“看板法”、“准时化（JIT）”、“标准作业”、“自动化”、“改进”和“可视化”等一系列概念。其中，“库存是罪恶”和“以人的能力为中心的生产和改进活动”颠覆了欧美企业管理的常识。这些观念打破了西方传统的生产管理和分工观念。

在丰田之前，库存意味着“应持有的储存量”和“生产和销售活动之间的缓冲和润滑”。但大野等人的想法是将库存降到0。这样，通常被库存掩盖的浪费、不合理、不均匀等问题就暴露出来了。只要库存减少到极限，品质自然就会提高！库存是掩盖一切“问题”的祸害。

丰田还追求员工成为“多技能工人”，即一个人可以熟悉多项任务。这样，员工就能相互协作，实现生产的平衡和稳定。还以现场工作人员为中心开展“改善”活动。这种做法在美国可能会被认为侵犯了工程师的工作或者增加了工人的工作量，从而可能会引发诉讼。但现在，“改进”已成为“改善”，并成为世界各地生产现场的常用术语。

日本企业的生产体系​​已经超越了戴明教授的（统计方法），达到了更先进的水平（以人为中心的生产体系​​）。这可以说是泰勒主义和梅奥主义的融合。直到1981年福特委托他开展质量改进活动之前，戴明在美国并不出名。那年戴明81岁了。

“7S”诞生

1982年出版的《追求卓越》一书，对麦肯锡、麦肯锡、波特等人创立的定位学派是一个巨大的挑战。

本书用6个财务指标选取了43家优秀企业，并探讨了它们的8个共同特征：

1、注重行动，快速决策。

2. 贴近客户、了解客户。

3.鼓励自主创业，创新发展。

4、以人为本，提高生产力和质量。

5.按照公司价值观行事。

6、不要放弃基本业务。

7、组织结构简单，总部小而精。

8、现场自律但价值观统一。

在这8项中，有7个成功的关键因素，即“7S”：

1.策略()

2. 结构体()

3. 系统（）

4. 工作人员

5.技能()

6. 风格

7. 共同价值观（value）

本书说，一个公司要成功，不仅要有“硬S”（战略、结构、系统），还要有“软S”（人、技能、风格、共同价值观）。其他 6 个 S 排列成六边形，共享值位于中间。

自1980年“7S”的出现以及那些超级实力企业的例子以来，欧美企业在被这种模式所吸引的同时，对日本企业一直保持着警惕。提出这一概念的汤姆·彼得斯 (Tom ) 和罗伯特·沃特曼 ( ) 在美国的 上特别受欢迎。

超越定位的重要性

彼得斯是前麦肯锡顾问。加入公司后，彼得斯加入了罗纳德·丹尼尔领导的知识产权加强计划。负责“战略”的是弗雷德里克·格鲁克，彼得斯负责“组织”。彼得斯走遍世界各地调查企业及其活动，他发现“仅靠战略和组织并不能保证企业的成功”。这启发了他的同事帕斯卡，即提出“本田效应”的人，最后交给了他的老板沃特曼，也就是现在的“麦肯锡7S”。

然而，这个框架在麦肯锡内部并不受欢迎。因为它不符合经验曲线、市场增长率-相对市场份额矩阵、可持续增长方程或波特五力分析。仅凭这个工具，它无法分析任何目标。

彼得斯表示，在最好的公司中，推动运营的是共同价值观，而不是战略或指令。他发现了一个有趣的结论：如果一家公司的管理不是建立在战略、组织、工资、人事制度等硬件方面，而是建立在企业文化这些非常软的方面，那么这家公司的财务状况一定非常好。

那么他是如何调查和分析的呢？即使他可以通过问卷来掌握一些因素，但他如何将这些因素与企业文化和价值观联系起来？企业文化和价值观是如何塑造的？顾问们对追求卓越的成功感到困惑。

撇开混乱不谈，彼得斯于 1981 年（该书出版前一年）离开了公司，沃特曼于 1985 年（该书出版三年后）离开了公司。

“麦肯锡7S”和“追求卓越”出现后，类似的也出现了很多。第一类是讨论重视能力的经营战略理论的可能性。自此，能力学校开始出现。第二类是“结合企业统计调查和故事的商业书籍”这一类，也有人通过写这类书获得了成功。他们的成功模式是：写一本畅销书→每小时5万美元，每年100场商业演讲→投资研究准备一本书→写一本畅销书。 《基业长青》系列的作者吉姆·柯林斯、《竞争未来》系列的作者加里·哈默尔和《领导力理论》系列的作者约翰·科特是这一模式的领导者。人们。

最后一类是“企业统计调查”。他们上市的许多伟大公司很快就陷入了衰落。帕斯卡对7S概念被“窃取”感到不满。 《追求卓越》出版十五年后，帕斯卡在书中说道，“43家公司中有一半在五年后衰落，现在只有5家可以称为超优质公司”。

能力学校就这样开始了。虽然一开始很受欢迎，但后来的命运却很坎坷。

施乐的学习与反击

20 世纪 70 年代对于施乐来说是艰难的岁月。 1970年，佳能进入普通纸复印机市场，理光和美能达紧随其后。 1975年，施乐因美国的一场诉讼而被迫开放其专利权。结果，施乐的市场份额不断下滑，到1982年只剩下13%。近十年来，施乐已经从市场领先者跌落到谷底。但施乐并没有承认失败。他们承认自己在“质量、时间、成本”方面不如日本企业，然后开始从事企业创新。他们引入“全面质量管理”（TQM），利用“标杆管理”系统地改进他们的业务，并从其他部门和其他公司学习最佳的目标和流程。

1979年，施乐公司做了一件事：他们拆开竞争对手的“低价、高质量”产品并进行研究。管理团队对产品的质量和成本感到惊讶和困惑。为了查明到底发生了什么，他们派出了一个团队前往日本富士施乐。在富士施乐的帮助下，施乐调查了竞争对手的研发、生产、销售流程，发现他们的失败不在市场，而是从生产线上开始。他们立即将学到的经验应用到生产和物流中，最后应用到整个公司，将“标杆管理”融入到所有流程中。

施乐从拆解竞争对手产品的“逆向工程”入手，在内部对标（公司内部比较）、竞争对标（行业内比较）、功能对标（行业外比较）、通用流程等方面采用了“对标法”基准测试。管理（外部业务比较）。

例如，在仓库业务中，施乐向户外用品商家Lyon Bean学习——在品种繁多的服装仓库中，自动生成配送清单，规定手推车的位置，规定包装顺序和尺寸。通过这样做，施乐节省了 200 万美元的库存成本。他们还借鉴了美国运通的计费业务，客户满意度提高了38%。他们还削减了50%的间接业务费用和40%的材料运输费用，这也相当成功。这些都是向其他行业学习的很好的例子。

在其他公司意识到之前，施乐将“基准法”等改进调查活动系统化，开始对日本企业进行反击。到1989年，施乐的市场份额达到46%，几乎是原来规模的3.5倍。

西南航空以其低成本运营而闻名。在 20 世纪 70 年代，他们只在本地经营。为了压低价格和服务，他们制定了“15点制度”。当时，西南航空的每架航班都会飞行60分钟，在机场停车45分钟，然后再飞行60分钟。如果停留时间减少到15分钟，乘客的运送次数可增加4倍。由于燃油费和机场中途停留费几乎是固定的，15点制每次飞行可以节省约30%的费用。这在业界看来是不可能的。

导致15分制的原因是“打破行业流程”的政策和“印地500强”。西南航空不对机票进行选座，仅使用受理号码，以便旅客早点到达机场、早点登机。竞争对手的停留时间为50分钟，因此没有使用基准测试方法。他们了解了运输行业的许多目标，最终决定了解美国最受欢迎的赛车运动印地500。印地赛车每40圈就要加油一次，因此必须进入赛车站。整个比赛过程中，赛车站操作至少需要进行4-5次，而且每次都必须与时间赛跑。西南航空研究完这一模式后，开始提前准备，开发专用工具，提高熟练程度和团队协作能力，最终实现了15分制的目标。这种跨境学习方法是“通用流程基准测试”的一个很好的例子。

1980年，福特损失了15亿美元，濒临破产。他们派出调查小组前往日本和其他世界汽车制造商，以学习外部经验。福特管理团队详细讨论了400个项目的调查结果，并逐步推出“减少零部件数量”和“根据车型组建开发团队”的方法。福特耗资30亿美元开发的福特车型，1985年一推出就大受欢迎，第一代鼎盛时期每年生产100万辆，5年卖出200万辆，成功拯救了福特。

多年来在施乐公司负责标杆管理活动的罗伯特·坎普（ Kemp）在1989年写了《标杆管理方法——创建最强组织的项目》，他在文中说道：“施乐的标杆管理方法非常简单，就是找到最好的例子并在您自己的公司中实施。”这成为1995年“业务流程基准测试”的副标题。最好的例子可能在公司内部，也可能在遥远的国家或其他行业。

生产 学习

对标主要是提高企业能力的策略，而不是策略。但到了1988年，真正重视能力的战略理论出现了，那就是“时间竞争”。这个概念是由乔治·斯托克、托马斯·豪特和菲利普·埃文斯提出的。 1979年，在为全球最大的农业机械制造商迪尔公司提供咨询时，斯托克发现了其合作伙伴洋马的高效率：生产率高、产品质量好、库存低、土地占用少、生产周期短。短的。

几年后，斯托克和埃文斯讨论了这种惊人的效率。埃文斯说：“斯托克像往常一样谈论冲压和成型以及所有那些书呆子的东西，但其中包括‘更快地赢得竞争’的这个小想法。我说别的不用担心，你就告诉我吧，测量“时间”的想法最初是埃文斯提出的，后续的研究工作有赖于斯托克的不懈努力。他们发现仅仅知道“技能很重要”或“模仿流程”并不能带来成功的咨询，因此斯托克在东京办公室进行研究和思考，最终创造了“基于时间的竞争”的概念。以及方法“测量所有（非成本）时间”。

基于时间的竞争策略的核心是：

丰田和本田已经掌握了这项技术，开发新车型的时间是福特和通用汽车一半的时间，并生产了数以万计的低成本、高生产率的产品。更快地向客户提供更新、更多、更便宜的产品是一种基于时间的竞争策略。

斯托克对日本企业及其后续发展的研究最早出现于1988年发表在《哈佛商业评论》上的论文《时间：竞争优势的下一个来源》，1990年发表在《时基》上。全貌为显示在竞争策略中。

当时，丰田和本田开发一款新车平均需要36个月，而美国公司则需要60个月。这种差异不是由毅力和长时间工作造成的。真正的原因是相关部门（规划、开发、制造、原材料分销商、零部件生产等）尽早共享信息，减少不必要的环节，同时开展可以开展的工作。这就是日本企业“利用时间”的方法。

采用这种方法，我们成功地将接下来的四个型号的生产时间缩短了25%，并将成本降低了30%，使它们成为最畅销的产品。基于时间的竞争策略不仅可以用于制造业。瑞典卡罗林斯卡大学医院依靠这一策略将术前检查时间从数月减少到数天，并制定了非常精确的手术时间表。而且，其成本也大幅下降。

附加值的提高（差异化）和成本的降低（成本领先）并不像波特提出的悖论，而是实现同一目标的时间的缩短。

麦肯锡公司以“本田效应”和“7S”理论打开了能力理论战略的大门，随后又以跨越能力理论和定位理论、并且仍然以可衡量的方式穿过了“基于时间的竞争战略”之门。 ，可分析的模式。在接下来的几年里，世界各地（日本除外）的办事处都在忙着基于时间的竞争策略。这可以说极大地鼓舞了泰勒主义的鼓吹者。

唯一遗憾的是，它卷入了后来出现的“再造革命”。这引起了不小的骚动。

销量超过300万册的畅销书：《商业重塑》

毕业于麻省理工学院的勤奋工程师迈克尔·哈默 ( ) 于 1990 年在《哈佛商业评论》上发表了一篇论文，题为“再造：不是自动化，而是重新开始”。 1993年，他与顾问詹姆斯·钱皮（James ）合着了《商业再造》。这本书卖出了300万册，将业务流程再造的概念带到了全世界。到20世纪90年代中期，世界500强企业中有60%已经进行或准备进行再造。

再造的起点是福特、通用等大公司，开始反思分工明确的集权组织结构。分工当然是现代社会的伟大发明之一。如果只依靠一个人，你可能一辈子都造不出一台复印机。但分工之后，各行各业的专家可以共同制造很多汽车，甚至把人送上月球。

然而，哈默等人却完全拒绝了这种“传统”做法。他们的“再造革命”主张彻底摧毁旧流程：

- 目标是大刀阔斧的改革，而不是小幅改进。

- 一切都必须由客户决定，而不是由公司自己决定。

- 将权力下放给一线员工，而不是集中权力。

- 将组织与信息系统连接起来。

哈默是大屠杀幸存者的后裔，喜欢热情地谈论“革命”。他的《企业再造》一书中写道：“摧毁现有机制！” “不要让业务自动化，让它消失！” “及时收集信息，不要重复收集。” “即使团队成员分布在世界各地，也没关系，利用信息技术将他们连接起来。“如果我们能够并行工作，我们就可以在中间阶段进行合作！

哈默成为商界一颗冉冉升起的新星。但如果我们真的想实现这一目标，战略、组织、流程和信息系统的基础必须彻底改变。

的咨询公司努力推广这一理念，10年间营业额扩大了20倍。其他咨询公司也效仿，使“重新设计”（BPR）其旗舰产品。但是，由于实施困难和使用错误的方法，“重新设计”的热潮终于冷却了。

重新发明概念的支持者之一托马斯·达文波特（ ）在1995年的论文中恢复了理性。他说：“重新设计不被视为一项基本的改革，而是用于简化运营并裁员。” “在所有完成的重新设计项目中，有67％的人具有平均成果或仅实现了最低目标，可以说这已经失败了。 ”他还调查了三家成功进行了“重新设计”的公司，发现他们后来也下降了。

在快速扩张之后，和其他人提出的重塑革命不仅破坏了能力学校的类似活动（基于时间的竞争），而且导致了自身的下降。 1999年，重塑革命的象征最终迎来了一项基本改革：破产。

揭示了可行的增长策略的“争夺未来”

“重新设计”最初是关于大修业务流程的，但是在1991年的衰退期间，它被用作裁员和业务缩减的工具，并且逐渐变得过时了。此外，它并没有赶上未来十年的“美国历史上最长的经济扩张”。在经济扩张的早期，加里·哈默尔（Gary Hamel）和他的老师CK 吸引了美国业务经理的“竞争未来”。这本书不仅强调了基本业务，而且还提倡以未来为导向的增长策略。 “核心竞争力”表现出色，指出了困惑的企业的方向。

什么是核心竞争力？为什么波特的定位战略，市场增长速度依赖的市场份额矩阵，彼得斯的超质量公司以及的公司再造无法挽救公司？ Hamel和其他人认为这是因为这些理论在追求商业环境的变化时无法理解“核心竞争力”。

核心竞争力是指：

他们提出了“与收益相关的可持续竞争优势，即核心竞争力”的概念，并认为以前的业务战略理论的失败是由于缺乏这种概念所致。

核心竞争力可以是技术，渠道或才能。该企业能力必须满足：

1。对手很难模仿。

2。可以为客户创造价值。

3。可以发展为其他业务。

使用SWOT分析，核心竞争力是将来的外部“机会”和内部“优势”。

Hamel预测，戴尔，西南航空和等公司将利用其核心能力来违反行业规则。行业分析不是战略的关键。您必须首先找到核心竞争力，然后开放市场。

该理论认为能力是首先出现的，而定位是最后的。最困难的部分是未来5到10年。 Hamel的书于1994年出版，即商业互联网开始流行并出现浏览器的那一年。但是未来真的可以预见吗？

在不确定的未来中，能力学校已经出现了。他们追求“创新”，并强调提高人和组织的“学习能力”。

哈佛学生驳回多样性策略的成功

1997年，哈佛商学院使用的商业策略作为案例研究，讨论“多元化的权利和错误”。当时，除了调味料，加工食品，加工食品，用于饲料的氨基酸和药品外，在许多领域都使用了其“氨基酸”技术。哈佛大学的学生都认为阿吉诺莫托的跨场管理不是很好，应该适当地退出一些领域。他们认为做得不够“选择和集中”。 管理员加入了讨论，并解释了他们为什么需要这样做，但学生没有购买。

后来，在香料，化妆品，电子材料和其他领域的领域进一步使用了“氨基酸”和“生物”技术。当时，其总品牌价值从6400亿日元增加到8700亿日元，其年销售额达到1.2万亿日元。除了这些调味料以外的其他领域支持阿吉诺莫托的增长和盈利能力。 Ito总统说：“如果当时我们听了那些商业精英的观点，那么我们冒险创造新价值的冒险精神可能会被扼杀。”

2012年，宣布将加入Toray，和Kao组成的联盟。他们与Toray一起研究了使用植物原材料制作尼龙的使用，并与普利司通一起开发了植物来源的合成橡胶，并且通过KAO，他们正在研究基于身体检查的预防生活方式疾病。尼龙和合成橡胶最初是从石油中提取的，石油来自古老的植物化石。植物中有氨基酸，因此植物中的氨基酸也可用于制造尼龙或橡胶。除水，脂肪和骨骼外，其余的人体几乎由氨基酸组成。在肌肉，神经，内脏和大脑中发现氨基酸。换句话说，您可以通过检查氨基酸来告诉您的健康状况。

在过去的几年中，向世界展示了其技术，并通过合作与发展创造了新的价值。为了使这些技术化，他们开始从事“开放创新”。

创新理论的祖先：尚普特

“本田效应”和“ 7s”使麦肯锡公司和公司受欢迎（尽管不是因为他们认真的商业咨询工作），而他们的下一个主题是创新。当涉及创新理论时，我们必须提到该领域的创始人约瑟夫·舒珀特（ ）。他在1912年的“经济发展理论”中说：“企业家的持续创新是经济变革的驱动力。”

尚佩特在他的书中提出了四个有关创新的主要主张：

1。创新的不连续性：创新不仅是“大型轨道变化”，而且还伴随着“负责人”的变化。就像铁路建造者更换了邮政运输厂的操作员一样。

2。创新类型：有五种类型的创新类型，它们都不依赖于“技术创新”，而是“行业中未知”。

3。财务职能的重要性：创新需要大量资金，银行借资金（创建的信贷），然后创新和收回资金（信用缩小），以形成信用周期。

4。企业家：创新的不是普通运营商，而是企业家（包括企业家）。

Xiong Peter是一位令人难以置信的经济学家。他正在维也纳大学学习。导师是他后来的朋友彼得·德鲁克（Peter Druck）的父亲阿道夫·德鲁克（Adolf ）。 Xiong Peter在28岁时成为教授。他在第二年发表了经济发展理论。他49岁时成为哈佛大学的教授。在65岁时，他曾担任美国经济学会主席。

这种创新的经济周期理论太过先进了，它重视人们的作用。由于无法将其数字化和制定，因此在经济学界将不知所措，但后来它们在学校社区中复活。

麦肯锡出生的研发专家：福斯特

到1970年代后期，IT和高科技行业开始爆炸。 成立于1975年，年复一年地翻了一番，在10年后达到1亿美元。苹果于1976年创办了一家业务，只有7年的时间才达到15亿美元。第三次工业革命是创新时代。

在“创新的传播”中，解释了创新是如何从用户角度传播的，从而加剧了产品生命周期策略。他绘制了创新传播的“ S”形曲线。麦肯锡的理查德·福斯特（ ）借用了“ S”形曲线，并制作了“双S形曲线”，这是关于说的“非创新的非续航”。

福斯特使用的“ S”曲线是人类和资金投资，垂直轴是结果。如果创新（例如真空管）传播，那么肯定会有新的创新（例如晶体管）。因为这个新的创新起点很高，所以它将取代旧的创新，该创新形成双S形曲线。正如Xiong Peter所说，在这个时代，“领导者的变化”也很明显。 1955年，电子组件市场的前三家公司在同年进入了新的水晶管市场。 10年后，晶体管市场的公司未能在半导体市场中生存。

福斯特（）在1986年写了“创新：突破性打破边界的业务战略”，引起了巨大的反应。他说，在无尽的环境中，企业应该主动进行创新。要启动新的创新需要企业家和资金，这也是Xiong Peter所说的。启动创新呢？应防止它从“领导者的变化”中。福斯特说，有必要根据现有的创新来积极投资下一项创新，以培养组织的对话，观察和思维能力。

但是福斯特没有说如何选择正确的投资机会以及如何区分创新。因此，业务咨询活动必须等待下一代活跃。无论如何，例如斯托克和其他人推出的“时间”，前所未有的商业战略理论，麦肯锡的福斯特和其他人也为世界留下了“创新”一词。

硅谷的“亲生父亲”弗雷德斯·泰曼

福斯特重新提及了“创新”和“领导者变革”的重要性。创新是一件可怕的事情，它可以慢慢落后于时代。但是在美国西海岸的IT业务集团中，他们认为这是一个机会，而不是威胁。在1939年在加利福尼亚州的一个车库中建立惠普之后，诸如半导体制造商（例如半导体，英特尔和苹果）等计算机制造商迅速上升，其中许多人于1985年进入了财富500号。公司是斯坦福大学。

弗雷德·泰伦（Fred ），被称为“硅谷之父”，最初在美国东海岸的马萨诸塞州理工学院工作。他因肺部疾病而辞职，后来被斯坦福大学挖了，并成为了斯坦福大学中兴通讯的祖先。他认为大学不仅是象牙塔，而且是应用研究中心，因此在加强老师的同时，他还为硅谷准备了4,000公顷的土地，吸引了许多高级企业，并为优秀的学生提供了出色的工作环境。这是斯坦福研究园的诞生。

帮助Wellt和创建了HP，而 -随后搬到了研究公园。他还从贝尔研究所（Bell ）挖了一位晶体管发明者，该研究所诞生了剑利研究所（ ）。 HP，研究所和半导体已成为企业家和创新的摇篮。苹果合作伙伴关系的创始人史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve ）就是其中之一。在惠普（ -）工作时，他悄悄地设计了苹果。

说：“您记得我！绝不是摇晃这个世界的学者，而是那些无知和无所畏惧的人！” “改变领导者”变得不可避免，那么我们必须考虑的不是企业的现有业务策略，而是建立一种新的创新和组织“创业战略”。到那时，需要“企业家”的存在。

到1980年代，哈佛商学院也开始从事“企业家种植”。波士顿哈佛商学院，试图培养大型商业经营者，无法阻止西海岸新兴公司的潮流。学生的概念已经从“从事咨询公司和投资银行的工作来获得高薪”变为“轻松的企业家金块和富人”。

霍华德·史蒂文森（ ）是相关课程的领导者。他将自己的创业能力定义为“超越现有资源和寻求机会”。 1982年，他被哈佛商业学院聘用，为培训企业家的课程开设了课程。在辞职之前，总共为该课程编写和监控了150多个案件，负责该课程的教练数量从5个扩大到35，这使哈佛商学院成为美国最大的企业家培训机构。

史蒂文森（）认为，企业家会遵循以下步骤：

1。战略创新：不仅限于现有资源，而是追求机会。

2。对机遇的反应：移动不是很慢，而是要迅速抓住机会。

3.业务资源：从外部而不是所有资源部署必要的资源。

4。组织结构：不是分层类型，而是平面类型。具有简单网络的多链接。

5。奖励系统：不要使用个人，而要组成。它不是固定的，但是标准分配是基于多少盈利。

总而言之，“如果您想成功开展业务，就不能依靠仔细的策略，而要依靠对外部机会的快速反应。”

当然，没有核心技术和创造力，但是此外，它与现有能力无关。因为史蒂文森说“它不仅限于现有资源，但要寻求机会”是企业家。

根据Amar Baye的调查，1989年500家美国公司中有将近70％说：“创业开始时没有体面的商业计划（战略和资源计划）。”

这真的是成功的企业家精神的秘密吗？或“因此，故障率很高？”史蒂文森（）和其他人提出了“不是计划，而是可以说服投资者而是人们的人”。大量失败者释放了。同时，他们在21世纪迎来了。

将公司理解为系统

企业和社会发展的创新需求不是投资和定位选择的问题，也不是现有能力的问题，而是个人手势和企业家能力的问题。这是企业家理论。该理论非常有吸引力，但不适合现有的大型企业。

自1990年以来，出现了另一种理论。他们认为创新是“新知识的创造力”的问题，任何公司都有解决的可能性。该派系的先驱是马萨诸塞州理工学院的彼得·圣吉（Peter St. Ji）。他在斯坦福大学学习了航空工程和哲学，并获得了马萨诸塞州技术学院社会系统的社会系统学硕士学位和社会系统社会系统博士学位。他是工程师，哲学家，社会学家和运营商。这也是“将企业视为系统”的方法。

的“学习组织”系统理论认为，“某些互操作性可以合并为整体，整体不能完全恢复。”所有因素都不是“因为A”的直线模式，而是循环反馈，例如“ A→B→A”。另外，由于A和B的高积分，形成的整体能力大于简单的A+B。

在他的杰作《第五种耕种：学习组织的艺术和实践》中使用了多个“系统地图”来说明“组织为何反对决策和直觉”。这本书是倡导“学习就是一切”的杰作。有许多新的概念和术语。

1。每个人都放弃了古老的思维方法。

2。学习如何打开他人。

3。了解公司和社会的实际状况。

4。创建所有接受的方向。

5。协作以实现这一愿景。

您可以使这些组织成为“学习组织”。圣吉提倡的是，企业的竞争优势只能在这种个人和团体的持续学习中出生。

的挑战是SECI模型创造的，仅提到了“持续学习”，但没有提供具体的实践。 大学的 做到了。除了可以是文章的“明确知识”之外，还有“隐藏的知识”也不是客观的。例如，在田径运动中跳高，玩家无法解释跳跃的详细方法。从这个角度来看，“可以高”是“隐藏的知识”。

野外介绍的理论是为了解释这种新知识是如何在个人和群体（组织）周期中出生的“ SECI模型”。

创新都存在于所有过程中。在i（内部和隐藏）的个人练习中，在s（社会）的研究中，在E（外部化）的缠结中，它也处于C（组合）的异质组合中。

SECI模型传播的原因。该SECI模型发表在“创建知识操作”中。次年，在《哈佛商业评论》中以著名的著作形式出版。熟悉世界。该模型吸引了每个人的注意力，因为它解释了当时每个人都在乎的“团队中知识创造”和“连续渐进创新”的机制。

还否认了美国公司组织理论的战略。战略策略的详细表述是一种“组织”行为，因此无法产生创新。与知识相比，了解战略重要性对制定策略的重要性的人，团队确定详细的方法是决定这是他说的“自我组织”。

受“知识创建公司”的刺激，大多数研究都批评它是“专门关注隐藏知识和长期运营的日本公司”，大多数实际活动都在欧美公司完成。

个人还是组织？跳还是逐渐？在此之前，美国一直领导个人​​创新。遵循剪刀和滚动样式，1968年创建的“背部和高跳跃”就是一个例子。美国高级球员迪克·福斯巴伊（Dick ）不太擅长滚动跳跃，因此他不断地试图改善剪刀跳高。教练放弃了他，周围的人们嘲笑他，但他仍然坚持“回到风格”的创新道路。经过几年的辛勤工作，他成功了。在墨西哥奥运会上，他用这种方法赢得了金牌。

圣吉说，世界正在发生变化。 “世界在彼此之间的联系上变得深刻，业务变得更加复杂和充满活力。当今的社会不是一个只能应对组织中一个人的社会。”他的可能性不再存在。 ”

那么，学习组织可以生下跳跃 - 类型的创新吗？ “紧急”在“自组织”中创建的策略真的有效吗？

摘要：能力学校的花朵到处都是花

从1960年到1980年代，大泰勒（麦肯锡，波特等）完善了关注定位的商业策略理论。在1970年代中期，缺陷开始出现（例如和的失败）。面对巨大的危机。当时，最强的IBM，GM和ABB都遇到了问题。他们为什么消失了？

杰克·韦尔奇（Jack Welch）从1981年到2001年担任通用电气的首席执行官。上任后，他提出了“最好的”商业政策之一，这将业务范围降低到了原始的三分之一，并取得了巨大的成功。他解雇了总部的战略人员，并提议以平坦的形式迅速运作。他说：“（企业）策略很简单，很难实施。”

当每个人都追求商业战略理论时，彼得斯和其他人提出了方法来关注他们“追求卓越”的能力。 “时代竞争策略”，“业务流程基准”和的“企业重建”将这种观点变成了一种分析和确定的方式，但存在时间不长。 ER和其他人的“未来竞争”。

西海岸公司的兴起已经启动了“对创新的重要性”，“企业学”和“组织学习理论”的气氛，因为企业的存在方式已经开始引起人们的关注。它实际上是15岁。在书店里，经营书开始贴有文学和艺术书籍。

但是，没有理论是决定性的，这会使操作员感到困惑。 和其他人将所有公司因素称为“资源”，资源基本理论（RBV）可能会破坏这种情况。 1984年之后，罗默斯，俄亥俄州立大学的让·班尼（Jean Bani）和来自达特姆茅斯学院（ ）的玛格丽特·皮特（ ）提出了这一理论。他们使用了经济学。

波特使用经济学方法来研究该行业的好处，而Bayi使用经济学理论来了解个人企业收入的差异。他们都认为，公司绩效的差异来自企业的资源效率。

他们列出了“异质性”，“流动性不完整”，“竞争限制”，“竞争限制”的四个判断，以及“限制” - 遵循-efter -to -to -fer -fer -efter -event”。资源包括有形资产，无形资产和能力。

巴尼提出了四个判决：

1。经济价值（价值）

2。稀有度（）

3。难度改善（）

4。不可思议的自然（）

它不是组织（）的第四个，而是VRIO框架。

例如，通过VRIO框架分析了戴尔“获得和维持竞争优势”。已经分析了购买功能，JIT购买，销售和支持，产品组件，零件分销，产品运输，库存保险，应用程序软件等。

但是RBV仍在研究中，无法在实际使用中使用。戴尔（Dell）的竞争优势在几年后崩溃，RBV意外地“安静”和“内向”。它不会成为可以预测企业外部环境变化的模型。此外，对VRIO的“经济价值”中“经济价值”的分析尚不清楚，很难产生影响。

尽管RBV指出了哪种资源有效，但尚未指出如何获得和创建此资源过程。换句话说，RBV作为一种业务策略并不完美，实际上不能使用公司业务活动。

尽管它被指控缺乏结构性缺乏，但RBV引起了许多研究人员的好奇心，并已成为能力的核心概念。它已成为“核心竞争力”理论的理论基础。在介绍了创新和学习的概念之后，它已演变为“合并能力理论”和“动态能力理论”。

当前的RBV已成为一个战场，该战场融合了宏观和微观，经济和运营，战略和流程，公司和企业家以及从业人员，静态和动态理论，并对研究人员构成了巨大的知识挑战。

Xiong Peter首先将经济学与公司活动和企业家相结合，这些研究人员可以超越Xiong Peter的结果？他们可以开发用于操作网站的概念和工具吗？

明天，我将继续为所有人分享，定位学校和能力的碰撞！敬请关注！

[结尾]