香港巴宝莉折扣店价格 订阅服务：经常性收入的经济特征与差异化策略分析

香港巴宝莉折扣店价格 订阅服务：经常性收入的经济特征与差异化策略分析

当考虑企业的这种经济特征时，订阅服务是一种经常性收入的形式，但它可能是回报率最低的一种。安装基础不是预先购买产品，而是来自订阅续订线索中的现有订阅的经常性收入。

这种差异需要注意锁定机构的强度。一些以类似于订阅的条款提供的服务是没有区别的，例如手机套餐。当转换成本较低时，客户会很快转向更便宜的选择。在这种商业模式中，主要的竞争驱动力是成为低成本生产商，而不是利用经常性收入的价值。

差异化或嵌入自动化系统的订阅可能很有吸引力。差异化订阅是指公司的产品缺乏竞争对手：一个很好的例子可能是内容真正差异化的期刊，例如《经济学人》。当提供商提供集成到更大系统或流程中的信息（例如向市场分析师提供定价数据或向银行信用评分员提供信用历史记录）时，就存在嵌入式订阅。

密度和网络优势

除了销售和服务收入的直接增长外，服务企业还可以通过多种方式扩大客户群。密度经济贡献价值：一个区域安装的设备越多，维护的效率就越高。服务人员在站点之间往返的时间更少，并且对当地环境对设备的影响有更多的经验。密度越大，经常性收入的成本越低，因此利润就越大。

网络效应增加价值：服务网络越大，满足客户需求的速度就越快，尤其是维修。想想一位农民，他的拖拉机在收割过程中坏了。快速维修至关重要，制造商和附近的服务中心将更快地完成工作。此类企业在最初购买设备和评估购后服务安排时将邻近性视为一个卖点。更大的服务网络可以提供它。

经济效益

在大多数经常性收入模式中，客户为提供商的业务提供资金：客户在交付商品或服务之前付款。其中许多公司可以在营运资本为负的情况下运营，这意味着投入运营的资源更少，这意味着更低的成本和更高的利润。事实上，对于大多数其他公司来说，增长意味着营运资金成本增加；对于那些享受经常性收入的人来说，增长实际上可以从营运资本中带来更大的收益。

订阅和服务收入往往是预先计费的。因此，与仅在交付货物或提供服务后才开具账单和收取款项的公司相比，收入转化为现金的速度更快。现金总是越早收到就越有价值。

订阅和服务收入通常需要很少的资本投资来支持增长。在一种极端情况下，软件公司只需一个开关就可以更新产品文档；甚至制造公司也经常使用已经运行的机械和设备来生产备件。特定的服务活动也是轻资产的——通常是人员和一套简单的工具。

潜在的负营运资本、快速的现金流和低资本支出相结合来支持增长在企业中很少见，但这是经常性收入模式的一个共同特征。

许多公司都享有一定程度的经常性收入，许多管理者努力增加其整体运营的这一部分，但少量的经常性收入并不一定会让公司变得伟大。相反，为了使这种模式值得认真考虑，经常性收入应该成为企业经济学的一个压倒一切的特征，作为质量的标志——正如我们在阿特拉斯·科普柯、达索系统、劳斯莱斯和通力所做的那样。这一特征在表面上可见多元化的公司。

通力电梯：经常性收入

电梯是无处不在的日常用品之一，人们认为电梯是理所当然的，除非它们发生故障。虽然现代电梯可能比 1850 年代发明的原始电梯更快、更智能，但基本技术保持不变。无论您走进巴黎的百年电梯还是上海的全新电梯，电机和电梯的基本概念都是一样的。

通力于 1910 年成立于芬兰赫尔辛基，最初是一家修理电动机的机械车间。向全球电梯业务的转型始于 1924 年，当时通力被 家族收购， 家族仍控制着电梯业务。 20 世纪 60 年代，在 Pekka 的领导下，公司通过一系列明智的收购实现了腾飞。

如今，凭借持续的有机增长和精明的交易，通力已成为世界上最大的电梯公司之一。与蒂森克虏伯、迅达（仍由创始家族控股）和奥的斯电梯一起，控制着全球近70%的电梯市场。

尽管电梯销售带来了可观的收入，但通力在销售时也注重后续的服务收入。毕竟，电梯可以代代相传，这使得许多购买电梯的人成为一次性购买者，必须获得永久服务。与许多产品不同，电梯的维护并不是随意的。由于事故可能致命，大多数政府都要求电梯维护，业主及其保险公司可能会坚持进行投资。

前期销售的利润可能很低，但销售通常会在多年内以高利润和高资本回报率产生类似于年金的服务收入（通力在发达市场的“贴现率”超过 90%）。服务利润率如此之高，以至于玩家们都保守秘密，但一个好的估计是，它在许多市场的份额将远超 30%。

利润率高的部分原因是客户更喜欢让原始制造商提供维护的定价能力。密度经济增强了利润，因为在特定区域放置的电梯越多，服务组织的效率就越高。小对手几乎无法竞争。

鉴于通力拥有庞大的电梯安装基础，经常性维护和升级收入仅占其收入的不到一半，但占利润的比例却要大得多。随着每部新电梯的安装，服务业务不断扩大，从而增加了经常性收入基础。因此，虽然建筑活动具有周期性，但整体业务盈利能力却非常稳定。

2008年金融危机引发的深度衰退就是一个很好的例子。尽管电梯新订单连续几年大幅下降，2007年至2010年间，通力仍实现了13%的复合年增长率； 2009年是这一时期最糟糕的一年，收入没有下降而是持平。

服务费通常是预先支付的，这使得通力成为少数营运资金为负的公司之一。回报是高而稳定的资本回报率。强劲的回报，加上市场份额的增长和市场的扩张，是强劲的。过去十年，通力的最高利润增加了一倍以上，最低利润几乎翻了两番。这一业绩使其成为赫尔辛基证券交易所最有价值的公司。

友好的中间人

许多企业必须与中间商打交道才能到达最终消费者。中间人的角色对于公司的发展、利润和回报可能是积极的，也可能是消极的。在试图理解不同的角色和结果时，我们发现了一些围绕我们所谓的友好中间人的有用模式。

伸出援助之手

公司更有价值的中介是将公司产品的交付与自己的专家服务捆绑在一起的中介。在这种类型的捆绑中，中间人既是推销员又是专家，例如推荐种植体甚至牙膏品牌的牙医。

或者找一位验光师，他会进行测试并开出眼镜处方。顾客自然会向验光师寻求关于镜片和款式选择的专业建议。与电子产品商店的销售人员不同，人们倾向于信任验光师，即使他也是销售人员。顾客被称为患者，而不是顾客。出于专业培训和声誉利益的考虑，验光师的目标是为您提供一副适合您的需求并让您满意的镜片。

从经济角度来看，验光师的目标是通过销售符合这些专业标准的最昂贵的眼镜来最大化美元利润。患者的利益往往是一致的——高质量是最重要的，高价是可以接受的环境。 （如果只有一副便宜的老花镜，可以在一家折扣店购买 1.5 倍的放大镜，只需 20 美元。）因此，像这样的镜片制造商处于有吸引力的商业地位，可以从专业专家的激励中受益。是销售满足患者需求的高价产品。

捆绑交付的第二个例子涉及客户支付制造产品的专业安装费用，例如由电气或管道承包商支付。客户倾向于关注供应商的小时费率，并试图将其最小化，而不是检查品牌产品并讨价还价。最重要的是产品的安全性和可靠性，而不是成本。

工匠的目标不一定与客户的目标一致：除了安全可靠（毕竟失败会被归咎于他）和易于安装之外，他的重点不会是价格，而是帮助自己赚取利润利润，这将指向更昂贵的目标。制造商再次处于有吸引力的地位：专家选择产品，而另一个人支付账单。

锁定

不要让前面的讨论让您认为每家公司总是从第三方选择产品和另一方支付账单中平等受益。这种三方模式的好处差异很大。例如，独立财务顾问或采购顾问的参与可能会使采购过程复杂化。这些专业人士有时更像是昂贵的看门人而不是友好的中间人。中介机构需要理由来推荐公司的产品，而公司则采用各种策略来提供这些理由。

一是产品差异化。该公司根据其产品对中间商或最终用户的价值进行区分。中介必须有理由认可另一种产品。在专家中介（例如医生或工匠）中，卓越产品和/或优质服务的声誉通常就足够了。专家常常为自己的专业声誉感到自豪，而这种声誉通过与同样享有盛誉的对象的联系可以得到最好的保护和加强。可靠的客户服务同样重要，因为中间商要为产品延迟和故障负责。

对于复杂的产品或难以安装或使用的产品，专业培训是一种有吸引力的锁定策略。如果第三方提供商在安装公司产品方面接受过良好培训，他们可能会坚持使用该产品并将其推荐给客户。另外，培训也是进入市场的一个障碍：对特定产品或技术感到厌倦的专业人士面临着学习如何处理竞争对手产品的转换成本。

吉博力：友好的中间人

吉博力是欧洲领先的马桶冲水系统和管道等马桶产品制造商。该公司于 1874 年在瑞士拉普斯维尔成立，当时是一家管道公司，后来随着创始人儿子扩大马桶水箱的生产而发展壮大。从那时起，技术不断发展，越来越多的管道安装在墙后，以节省空间并改善外观。 1964 年第一款隐藏式冲水箱的推出加速了这一趋势；此后，它的销量已超过 6000 万台。

潜在的趋势是行业焦点从设计转向技术；这也使得安装和维护更具挑战性。对于浴室建筑商和房主来说，一旦该产品的美观不再重要，选择就变成了可靠性和价格的函数。在这种情况下，客户通常依赖合格的专家，在这种情况下，指的是有执照的水管工。吉博力已经将管道行业作为友好的中间人。

与最终客户一样，管道工寻求高质量的产品，最好是易于安装且不易损坏的产品。然而，与最终客户不同的是，水管工对价格不敏感，因为最终客户买单。通过与水管工建立牢固的关系，吉博力利用了决策者（水管工）和最终客户之间的差距。

除了拥有竞争对手可能同样精明地追求的优势之外，其战略还包括广泛的产品可用性和强大的技术支持，这以多种独特的方式丰富了基于关系的战略。为管道工和学徒提供免费的产品安装培训，如有需要，还可提供现场培训。该计划通过产品熟悉度建立忠诚度，并节省水管工学徒的学习时间和成本。通常情况下，销售团队可能会拜访管道工、建筑师和其他目标群体 200,000 次客户。

此外，通过强调安装简便性和长期可靠性来保护管道工。这种长期的产品可靠性使吉博力能够保护和提高管道工的声誉。

为了维持这些关系承诺，我们在研发方面进行了大量投资，年度预算超过 5000 万美元。这项投资有助于开发满足客户需求并符合不断变化的建筑规范的产品。例如，最近许多地方的法规要求公寓和酒店使用降噪管道，我们生产符合规范的产品，以减轻管道工的负担和违规风险。

通过逆周期操作放大这些独特策略的价值。当竞争对手在建筑和装修低迷时期撤退时，吉博力利用管道工停工时间来加强培训和忠诚度建设工作。即使在经济低迷时期，这一策略也有效。例如，尽管法国自2006年以来经济形势困难，但吉博力在该市场的销售额几乎翻了一番。

一致性和可预测性是吉博力的标志，这要归功于这些战略以及优秀的管理团队和企业文化，不仅在生产中而且在整个运营过程中为他们提供支持。营业利润率高且稳定增长（从 2002 年的 14.6% 增至最近的 24%）、高效的营运资本和强大的定价能力（自 2002 年以来复合增长率约为 2%）；资本回报率强劲并持续上升（从2002年的14%增至2014年的35%）；市场份额增长可靠，尽管欧洲建筑市场萎缩，但10年复合销售额增长约3.6%。

收费公路

许多大型行业都由利基供应商提供服务，这些供应商的服务或产品可能在行业成本基础中所占的比例相对不重要，但对其成功运营至关重要。这个虽小但至关重要的职位有助于创造显着的进入壁垒；这通常意味着供应商自身的竞争格局是寡头垄断且稳定的，而不是基础广泛且不可预测的。很好的例子包括专业认证（审计、评级机构、产品测试）和特种配料（酸奶或机油等产品）等领域的公司。此类利基市场中的公司可以从规模更大、通常相对稳定的行业中的每个销量单位中获取部分经济效益，从而受益匪浅。我们称之为收费公路。

黄金标准

在一个行业内，有些公司的客户只是接受黄金标准。一个明显的例子是债务评级行业，投资者和监管机构依赖少数公司（主要是安达信和银行家）对债券进行评级。他们收取大量费用，由债券发行人支付，以进行简化投资者分析的评级。尽管在 2008 年金融危机爆发前的几年里出现了相当大的评级错误，但该行业基本保持完好，这一事实说明了其稳定性和相关的进入壁垒。

这种独立的验证或测试服务在许多环境中运行，例如财务审计、供应链管理和消费品审查。当错误风险很高时，无论是由于失败的直接后果（例如资本配置不当或损害），还是由于声誉或法律责任损害的二阶效应，它们都特别有价值。当第三方而不是付款人（例如债券评级机构和财务审计）使用此类服务​​时，此类服务可能具有更大的价值。

全球化和日益复杂的供应链增加了独立验证的需求。随着公司从世界各地更多的同行采购并在多个司法管辖区运营，全球黄金标准的价值不断增加；正如之前的案例研究中所述，这一趋势有利于测试公司 SGS、Tiebo。

其他黄金标准源自培训。许多职业要求会员使用某些类型的程序，从医疗诊断设备到工程和建筑软件。培训可能成本高昂，重复使用会增加知识和交流成本并促进标准化。

在金融领域，微软Excel软件的激增说明了收费之路上的一条弧线：从学校到公司的基础培训，再到金融专业人士和其他领域的许多其他人正在学习、掌握和依赖它的角落套件。在工程和建筑领域，大学使用的软件变成了企业使用的软件，形成了一种自我强化的标准化趋势：雇主想要训练有素的学生，大学需要在就业市场上有吸引力的学生。

结果，教育和培训至关重要的行业很快被少数提供者所取代。该产品在教育项目中根深蒂固，从而导致学术界之外的采用。将这些产品嵌入工作场所将增强活力，因为对整个员工进行再培训可能成本高昂。

神奇成分

收费公路模式出现的另一个领域涉及“神奇成分”。这些投入成本较低，但在生产过程中具有很高的价值。这种神奇成分存在于许多情况下。在食品和饮料行业，服用酶、香精香料。对于酸奶制造商来说，发酵剂和风味添加剂仅占总成本的一小部分。但它们会对最终酸奶的味道和质地产生重大影响，最终决定其销售。

气体在工业过程中发挥着类似的作用：钢厂使用氧气的成本可以忽略不计，但如果供应中断，生产就会停止。因此，公司倾向于支付氧气费用，并且倾向于只从主导这条收费公路的少数大公司购买氧气。

汉森：神奇成分的力量

小牛肠听起来不像是成功的全球企业的基础。然而，当 ( ) 开始生产时，其唯一的产品是凝乳酶：一种从幼年反刍动物的第四个胃中提取的复杂酶，常用于奶酪生产。 1874 年，公司同名创始人在丹麦哥本哈根的一家前金属作坊开始生产。随后进行了海外扩张，代表们在欧洲销售汉森的人人网，并在美国开设了粉人人网工厂。

其他产品很快也随之而来：乳制品的天然色素和酸奶、黄油和酸奶油等食品的发酵剂。技术进步还导致大多数凝固剂是使用现代发酵技术而不是动物胃来制造的。今天。科汉森是食品行业菌种和酶供应领域的全球领导者，食品行业仍占其业务的大部分。

下次您咬一块豪达奶酪时，您可能（也可能不想）停下来考虑它是否含有嗜温和嗜热培养菌株：典型的汉森产品。这种发酵剂对奶酪的制备有多种影响，可作为将牛奶转化为奶酪的催化剂，并在成熟过程中释放酶以增强风味。传统的奶牛场保留其培养物，从每批中保留一些用于下一批，但结果往往不一致。人权中心。汉森文化通过提供一次又一次提供可靠结果的产品来解决这个问题；具有更一致的风味和质地，通常是优质产品。说服传统生产者皈依基督教。对于汉森来说，这可能需要一些时间，但一旦转变，这种关系就会持续下去。

有几个原因可以解释这一点。一是人权中心的庞大成本。汉森的产品低。文化很少占顾客投入成本的1%以上，相对于它的影响力来说，这是可以忽略不计的，而它的影响力可以决定一个产品的商业命运。考虑到价格低廉，转向更便宜的竞争对手所节省的潜在成本微乎其微。此外，文化确实会影响食物的风味和质地。例如，在酸奶中，这些特性是决定客户吸引力的重要因素。修改成功的产品配方是有风险的。最后，产品通常可以提高客户的流程效率，从而以较低的成本为消费者带来宝贵的利益，从而节省成本。

人权中心。汉森的经济学也受益于规模。生物生产是一场批量游戏，大量生产会产生更高的利润。该公司的全球市场份额约为 45%，使其能够投资其市场上最大的最先进的生产设施。竞争对手缺乏足够的吞吐量来证明可比投资的合理性。人权中心。科汉森的研发预算在业内也是无与伦比的，其效率通过其记录在基因组中的无与伦比的生物菌株库而得到提高。深入的知识和持续的研究支出的强有力结合有助于人权中心的发展。汉森的领先地位使得新玩家很难进入市场。

科汉森作为关键利基供应商的令人羡慕的地位反映在其出色的财务特征上。最近一个财年，营业利润超过 25%，投资资本回报率为 35%，销售额增长 8%。这与 2010 年 IPO 以来的年度业绩持平。尽管许多公司可能会自豪地生产一种必需的消费品，但很少有公司能够以如此低的成本为客户提供如此变革性的价值以及生产效益。真正的“神奇成分”。

产业结构与经济

收费公路公司通常是寡头垄断企业，而不是垄断企业。虽然客户（和政府）从少数生产商和无数竞争对手那里看到了价值，但单一供应商强加给竞争的成本太高，难以支付。因此，全球有四家财务审计公司、四家工业天然气供应商、三大信用评级机构和三大检测公司。缺乏垄断和产品的实质一致性表明参与者明白他们将在未来几十年内相互竞争。这种理解会带来健康的竞争行为，而不是相互破坏的操纵。

低价加

削弱价格竞争的策略很少能带来持久的竞争优势，但如果与增强的功能相结合，这种模式可能会很有吸引力。我们称之为低价加。当价格是唯一重要的因素时，当竞争对手的价格下降时，企业就很容易受到竞争力量的影响。但也有一些走低价策略的企业取得了惊人的成功，其中不少可以算得上优质企业。近几十年来宜家、宜家和其他零售商的巨大成功就证明了这一点。然而，他们的定价策略本身并不能解释该模型的成功或持久性。相反，这种模式将低廉的价格与针对其造成的竞争漏洞的保护结合起来。

如果你问哪里可以买到便宜但质量合理的家具，你可能会被告知宜家。询问价格实惠的女装，H&M 和 Zara 等名字都会出现。当被问到哪里可以买到便宜、优质的眼镜时，许多德国人可能会提到 。能够成功地将价格驱动模式转变为节俭品牌的公司可以在打破低成本和易受竞争影响的魔咒方面大有帮助。

低价品牌的成功取决于几个因素，首先是产品的差异化程度。寻找价格实惠但得体的时尚或装饰品（例如牛仔裤或沙发）的消费者将受到合身性和质量等因素的影响。只要价格在预算之内，即使在街上可以找到更便宜的沙发或裤子，价格也不太可能受到审查。这种价格放松抵消了低价商业模式通常存在的弱点。

差异化产品和商品化产品之间的比较表明了实现这一目标的几个必要条件。低价产品需要相似但又不同：宜家的家具必须相当标准化，但仍能脱颖而出。通过利用质量和差异化，公司可以创造出价格有吸引力的产品，而无需让客户决定这是否真的是城里最好的交易。

然而，虽然这个低价品牌为经济车型提供了第一道保护，但可能还需要额外的保护。这是因为，只有当运营商能够继续为客户提供他们想要的东西时，这种品牌推广才有效，这是一项公平且有吸引力的交易。做到这一点并不容易，其中隐藏着秘密，即第二个保护来源。

规模至关重要。为了取得成功，必须以复杂的方式并花费相当大的费用从世界各地获得数以千计的投入。这种模式依赖于对不断变化的需求的持续快速响应，这意味着了解消费者偏好的变化、控制供应链、有效管理库存以及灵活配置。这一切都需要优秀的设计师、运营专家和同步的信息技术。

新贵试图把事情做好。可以肯定的是，随着技术和供应链自动化的商品化，这些商业模式可能会变得更加脆弱。然而，它们似乎具有可持续的竞争优势，可以承受基本低成本战略的弱点。

低成本广场

持续的低定价策略通常是通过低单位成本来实现的。然而，一些低价企业通过采取一些小的成本节约措施获得了竞争优势。当这样做可以节省大量累积成本时，该策略就会惩罚竞争对手并阻止新进入者。我们称之为低成本平方。

许多追求低生产成本的企业一度取得了最低成本的地位。更传统的低成本策略只能提供短期优势，因为它们可以被复制。例如，托盘（便携式木制包装平台）最初用于在折扣力度很大的零售商处存储商品，但现在在许多超市中很常见。西南航空等低成本航空公司率先推出了更快的飞机周转时间，但传统航空公司很快也纷纷效仿。

相比之下，低成本平方公司建立了一种商业模式、组织和文化，可以在运营的每一步中降低成本。成本意识的深度增加了普通成本最小化策略所不具备的保护。创造竞争优势的不是单独的步骤，而是它们的组合。成本无处不在，从采购和分销，一直到员工差旅预算。我们寻找这些众多的价格优势来源；数量越大，竞争对手就越难复制净效应。

为了说明成本优势是如何由许多小东西相加和平方而成的，请走进一家商店。在较便宜的郊区或农村地区，建筑物是巨大的金属棚。照明很便宜。几乎所有产品都通过托盘交付，无需货架、库存或运输成本。没有塑料袋。商店只接受现金或 信用卡。虽然每次节省的金额可能不多，但总体而言，削减幅度很大，并且让公司做最好的一件事：提供最低的价格。

传统零售商很难通过节俭来复制所有优势，尽管他们会尽力复制，例如使用托盘。许多人被困在高租金地区。其他公司在展示和演示方面投入巨资。大多数人很久以前就选择接受替代支付系统。有些公司远未达到挑战模式所需的规模。

瑞安航空：低成本平方

1985 年，瑞安航空开始使用单架涡轮螺旋桨飞机执飞伦敦盖特威克机场和爱尔兰第五大城市沃特福德之间的航班。该公司最初专注于伦敦-爱尔兰市场，该市场历来由英国航空公司和爱尔兰航空主导，但在接下来的 30 年里，它逐渐扩展到整个欧洲市场。瑞安航空目前每天运营来自 72 个枢纽的 1,600 趟航班，每年运送超过 9000 万名乘客。

瑞安航空惊人增长的基石是成为低成本、低效且不经济的行业中成本最低的供应商。瑞安航空体现了巨大成本优势的好处：不包括燃油，瑞安航空的单位成本约为其最接近的竞争对手易捷航空的一半，远低于挪威航空和柏林航空等其他竞争对手的一半。竞争对手必须收取瑞安航空两倍的票价，这解释了为什么瑞安航空继续占领整个欧洲的市场份额。

瑞安航空的低成本战略依赖于极高的运营效率。其最大的成本优势是机场起降费。瑞安航空传统上在较小的机场运营，在机场所有者中占主导地位，而不是通常的行业从属地位。因此，即使各大机场提高收费，瑞安航空也会获得折扣。它的第二大成本优势是精明的机队收购。尽管其他以中性为中心的文化驱动的航空公司优先考虑了豪华飞机的各种舰队，但瑞安航空有机会建立了一个统一的舰队：例如，在行业衰退的背景下，瑞安航空航空公司（ ）在瑞安航空（ ）的背景下购买了高质量的波音737 -800以低价大量。批量的采购策略还允许制造商的大量折扣，并帮助内部维护人员，这比替代方案便宜得多。

这两个成本优势相互补充，并促进了竞争优势的加深和加强。廉价飞机使瑞安航空可以便宜地飞往较小的机场并获利。瑞安航空（）在这些机场占据了交通，并将这一主导地位转化为降低的着陆费。由于没有其他航空公司的增长速度比更快，因此在未来八年中，最近将其舰队加倍的命令将确保这些动态的连续性，甚至加速。

瑞安航空（）以重新思考欧洲航空的传统方面而闻名，并不懈地寻找削减成本的方法。它的想法通常是有争议的，但是竞争对手总是跟随赶上储蓄。列表中的示例包括：食品和饮料费用；行李费和机场支票费；放弃经常飞行的程序；并且不使用空气桥。如此大胆的举动也将引起公众的关注，其中很多都是至关重要的，但这是一种吸引感兴趣客户注意力的廉价方式。正如首席执行官迈克尔·奥利里（ O'Leary）所解释的那样：

“每当您跑来跑去时，您都会发出噪音……它将驱使人们到我们的网站。我们不会花费（数亿美元）在营销公司上...浴室费用仍然是媒体报道中的第一主题，这是我们从不这样做的礼物，但是每三到四个月就会进行一次社交，媒体会涉足，有人在上面写一篇文章。”

是低价加上模型的缩影，不断利用其竞争优势。最近，该公司利用其具有成本意识的盈利能力和倾向，以远低于竞争对手的价格来确保飞机收购的融资，因为竞争对手必须支付高昂的费用，因为诸如养老金等昂贵的结构负担。同样，瑞安航空（）开始进入主要的机场和商务旅行，部分取代了欧洲缩小的传统航空公司。瑞安航空（）对低成本运营的文化拥抱已为该行业带来了无与伦比的利润和资本回报。它的收入增长稳定且大幅增长，过去十年的收入增加了三倍。

银行：一些隐藏的低成本赢家

银行业通常不是高质量业务的丰富地雷，但可能有一些隐藏的低成本赢家。作为一个行业，银行结合了我们不喜欢的许多因素：商品产品；高杠杆；监管和政府支持；和周期性。从操作上讲，银行的毛利率表示为其净利息利润率，其资金成本（向存款人或其他人）与借款人（借款人）之间的差额。利润率在很大程度上取决于您无法控制的宏观经济状况，并且可用的杠杆率通常很危险，例如收取太少的利息或忽略借款人的信用风险。后者创造了额外的隐藏成本：贷款损失有时需要数年才能出现。因此，多年来，银行可以通过成为好银行家而是鲁ck来实现高净利润率和高利润。

结果，很少有银行能够通过高质量的投资。这样做的少数银行可以称为低成本银行，例如美国的富国银行和欧洲汉德尔银行。得益于强大的资产负债表，他们可以从存款中获得便宜的资本，或者对于，无抵押的债券和其他债务证券，并提供具有明显较低违约风险的高质量贷款。较低的资金成本使银行可以保证较低风险的贷款，同时仍能获得健康的利润。加上低运营成本，银行可以赚取良好的回报，而净利率较低。作为低成本文化的缩影，这组特征创造了一个自我强化的良性循环。

我们在评估银行时强调企业文化，鉴于其固有的风险以及成为优质公司所需的成本意识范围狭义。正如2008年的金融危机提醒所有人的那样，这些银行似乎一次又一次遇到麻烦。仅仅责怪管理层即将来临是不公平的，但是企业文化在银行业和其他企业中起着重要的作用，作为更永久的特征。 （我们将稍后详细讨论企业文化。）

定价权

定价能力是一个非常有吸引力的功能：一家可以定期提高价格通货膨胀的公司可以确保增长，利润和利润。由于不需要资本支付以提高价格，因此资本退货也增加了。问题在于，定价能力通常是次要的，而不是真实的 - 经常讨论，但很少有人意识到。

灰色渐变

在理想的世界中，具有定价能力的公司可以大大提高价格而无需销售销售。实际上，没有公司具有绝对的定价能力。令人怀疑的是，任何公司是否可以不亏损而将价格加倍。

定价功能可以反映产品相对于下一个最佳替代产品的感知兴趣。但是，问题通常是一种竞争性结构而不是产品类型，因为定价能力通常由垄断企业或小型垄断企业控制。

实际上，许多具有一定定价能力的公司不愿意讨论此问题，因为它与垄断密切相关。这些公司意识到，对客户，潜在竞争对手和监管机构的了解越少越好。公司包装主题的一种常见方法是谈论价格上涨和功能增强。该法案上升时，这种方法通常不会给客户带来太大麻烦。无论如何，正如所讨论的那样，定价能力的行使应表现为稳定的高总利率和毛利率的周期性提高。

标准垄断结构的定价能力很容易被发现，尤其是在较大或传统的条件下。最精致的历史例子是，尽管现在已经过时了，但由于互联网，它是镇上唯一的报纸。尽管确实存在这种典型的垄断，但定价能力的公司在业务特征上却大不相同。但是，重复的功能是品牌影响力。

爱马仕：价格正确

爱马仕优雅商店在世界上主要城市中占据重要地位，该品牌也是的代名词。该公司的起源更为普遍，因为它具有引人注目的徽标。 Tiri 于1837年在巴黎开设了一匹马和马鞍车间。今天，您仍然可以购买爱马仕的马鞍，并且有一系列著名的产品，例如手袋，围巾，领带和香水。在过去的两个世纪中，后代仍然是该公司的大多数所有者和领导人。他们将长期关注纳入了当前的企业文化。

如今，在300多家商店的运营下，在让 - 路易斯·杜马斯（Jean -Louis Dumas -Mers）的长期领导下，该公司取得了重大的全球扩张。 Dima-在1984年从巴黎飞往伦敦的飞行中短暂相遇后，设计了。像所有爱马仕的产品一样，也非常昂贵，并且可能花费数万美元。在价格范围的低端，丝绸领带将使您跌入180美元。在整个产品线上，价格不仅高于普通品牌，而且还高于其他奢侈品牌。

这种定价能力的原因是什么？首先，产品的质量非常好。所有皮革产品占整个生产线的几乎一半，这些产品经过多年的培训，这些产品是在法国生产的。其他奢侈品牌越来越多地将皮革产品的生产外包给低成本国家。一些物品，包括Bojin和Kelly包，是由工匠制造的。每个项目都需要努力工作20个小时。无论是皮革还是丝绸，都只使用最好的材料。该公司已经与最好的皮革工厂和丝绸商人建立了独家关系，以确保供应。

图像至关重要。爱马仕的产品是经典的时尚，而不是时尚。实际上，该公司仍在产品中使用马鞍缝制技术。 1918年，Ermes的孙子推出了一系列精致的皮革产品和行李箱，以改善这项技术。为了严格控制品牌形象，超过80％的销售是通过公司拥有的选定地点进行的（其余的大部分都是通过国际机场特许经营权）。商店的外观设计和内部布局是品牌的扩展，也是与消费者进行交流的关键。通过对销售人员进行广泛的培训，它可以保持出色的服务水平。

稀缺性提高了定价能力。爱马仕（）投资建筑能力，例如培训新工匠以支持增长，但投资程度并未达到完全消除瓶颈的程度。人们认为，某些爱马仕产品的等待清单向普通客户开放。对于某些最理想的产品，这些等待列表可能长达四年。长期的需求结果也加深了相对不透明但价格很高的结构。许多商店提供独特的商品类型，这增加了购买的紧迫感。某些收藏的真正稀缺使它们成为收藏家的集合。例如，最近在克里斯蒂拍卖会上以223,000美元的价格出售了一个紫色的鳄鱼埃尔梅斯伯格金包。

爱马仕（）对其发行版具有很高的控制权，这是由于其自己的商店网络，这使爱马仕（）具有完全的定价授权。爱马仕的产品几乎从未打折过。价格上涨很普遍，至少与价格上涨一致。需求的价格弹性可以忽略，这反映了一个异常事实，即奢侈品越昂贵，越受欢迎。

这些特征的结合赋予爱马仕无与伦比的定价能力。收入反映在爱马仕的令人信服的财务特征中：由于营业利润率超过30％，现金流量强劲且可预测；资本回报率超过30％；糟糕的一年在2009年为4％。该公司的财务绩效标志着其卓越，反映了其传统，创造力和对质量的承诺。

定价权

一个常见的定价模型是我们所说的条件定价能力：由于特定但经常销售的环境，公司具有权力。例如，飞机发动机制造商可以享受其服务业务的定价能力，但取决于其销售。在这种情况下，它可能缺乏定价能力。同样，具有忠实中间体和有效垄断的公司也可能具有一定程度的定价能力。尽管它远非统一，但价格权的权利更有可能被市场低估，这对高质量的投资者来说可能具有巨大的价值。

价值定价

当公司可以价值定价时，存在定价权的另一种形式。在某些情况下，更换价格的价值上升是可疑的，但是消费者仍然必须付出代价。最引人注目的示例出现在计算机软件行业中。当供应商添加小功能时，它们的价格急剧上涨。

在其他行业中，价值 - 价值价格的要求对客户来说更为实质，而外部人员并不那么明显。将种子带给农民。像孟山都开发种子产品的公司每年可以将农场产量增加1-2％。孟山大都会（ ）遵循与农民共享价值的策略，以将价格提高到一个水平，这意味着大约三分之一的利益是由农民获得的。公司可以在不断开发产品的同时保持产品价格，从而建立长期的定价功能。

劣势：价格紧张

定价能力具有更阴险的亲戚：价格正在缩小。这种情况通常发生在具有巨大增长和重大创新的行业中。例如，它在技术硬件行业中具有重要位置。

对于某些行业和某些时期，价格通货价可能在短期和中期可以容忍，因为价格缩水将被数量或其他收入的增加所抵消（例如营业效率下降和下降设备成本）。但是从长远来看，此类公司的经济前景仍然是负面的，因为这些行业中的许多公司终于失败了。尽管我们知道我们可能会错过一些潜在的长期赢家，但我们倾向于避免投资于此类行业。

品牌力量

并非所有强大的品牌都是赢家。 1970年，它达到了顶峰。它的品牌是世界上最著名的品牌之一，相当于魅力和冒险。但是，这个著名的品牌不能保证出色的长期财务结果：在结构中充满挑战的行业中运营，受到外部因素的影响，并最终于1991年结束。从航空公司到银行再到报纸和电信，许多品牌，拥有很高的知名度，但财务业绩却很差。

著名只是等式的一部分。成功的品牌还可以提供独特的产品，设计或图像。赢得该品牌，无论是情感还是逻辑上，都会与客户具有亲和力和依恋。因为他们缺乏更好的词，所以他们被爱了。

公司的行业发挥了作用：Apple品牌具有其“超级品牌”，还有Louis 和其他品牌。美国银行（银行）或汇丰银行（HSBC）也具有相似的差异化和客户依恋，以允许高级保费和潜在的市场份额增长（这两种模型与品牌实力之间的联系很强）。这样的品牌通常具有无法达到的传统，并且存在很长时间。

继承：随着时代的改善的品牌

随着年龄的增长，一些品牌会变得更好。买一条卡地理项链，您可以获得精美的珠宝和历史时期，跟随欧洲王室的脚步。 Pilot太阳镜几十年来从电影明星和飞行员的传统中受益。无法复制这种遗产：任何资本都无法复制。

许多传统品牌的另一个特征与特定的地理位置交织在一起。例如，根据法律，干邑只能起源于法国的某个地区。有时，这种连接不是那么直接，但也很强大：瑞士巧克力的声音比芬兰巧克力更美味，而意大利或法国的皮革产品通常被认为是更高的质量。

信任和一致性

品牌是承诺；质量或特征的隐性保证。有时这些承诺是大胆的（宝马：“终极驾驶机器”），有时更谦虚。无论是什么，您都需要履行诺言。麦当劳在世界上一个简单的公式中取得了巨大的成功：在干净的环境中迅速提供一致的质量和廉价食品。尽管麦当劳在发达市场中面临着对健康的抵制，但其简单且不变的配方为餐厅品牌带来了前所未有的全球成功。

：品牌力量

帝亚吉欧（）于1997年出生在吉尼斯（）和大都会（）的合并中。这可能是一个相对现代的野兽，但它控制的品牌组合具有出色而令人羡慕的遗产。许多人可以追溯到18世纪和19世纪。例如，＆（J＆B ）于1749年在伦敦成立。1758年，亚瑟·吉尼斯（ ）在都柏林的圣詹姆斯（Saint James）制作了第一批黑暗啤酒，并且仍在生产吉尼斯（）。一些苏格兰啤酒厂于19世纪初成立，La Ka Wulin成立于1816年，而其他品牌可以追溯到19世纪初。

吉尼斯世界纪录（）宣布的这些品牌中的大多数都是深厚的文化遗产和智能营销，这些营销促进了巨大的品牌资产：实现保费和强大的盈利能力。该品牌历史如何促进销售和价格增长是苏格兰威士忌。苏格兰威士忌是新兴市场中最大的威士忌类型，占其总利润的三分之一。 Get（）是公司中最重要的苏格兰品牌，其传统是其吸引力的核心。它于1860年首次在国际上运输，并于1879年获得澳大利亚的第一个奖项。著名的方瓶是使这些早期运输更容易。

由于这一莫名其妙的国际历史，该品牌具有巨大的竞争优势。但是远古时代没有卖威士忌。为了最大程度地发挥其影响力，约翰尼的加法品牌获得了很多长期投资，并且其投资水平对于较小的品牌而言并不经济。 每年在广告上花费近25亿美元，并且经常因其宣传和远见而受到赞誉。约翰尼的“持久性”运动引起了消费者的共鸣，该品牌已成为苏格兰威士忌销售和价值的全球领先品牌。

在苏格兰市场，时间也是迪亚吉奥的朋友。根据该定义，苏格兰威士忌必须至少陈化三年。威士忌的到期时间更长，通常超过10年，而且价格更高。强调这一点的是，2014年，Gio 发行了160瓶40年的烤啤酒，这是迄今为止最昂贵的单麦芽啤酒。零售价？每瓶超过10,000美元。

这次需要一个强大的障碍才能进入。想要出售老化威士忌的新喜悦必须先赚很多资金，然后再获得一美元。此外，必须在需求之前提前考虑库存的复杂情况，这意味着供应通常仅限于较旧的和更高的苏格兰威士忌威士忌。结果，迪亚吉奥在所有高质量的苏格兰威士忌中的市场份额接近50％。传统和强大的品牌定位和高阈值的结合使苏格兰威士忌皇帝的定价能力令人印象深刻。近年来，的每盒苏格兰威士忌的年收入增长了6％。

帝亚吉欧（）是世界顶级品牌，平均市场份额约为30％。与竞争对手相比，帝亚吉欧的价格在更广泛的范围内，这使帝亚吉欧成为分销商甚至客户的首选合作伙伴。 的品牌通常是市场上第一个也是最广泛的品牌。这些特征相互补充：消费者对品牌的良好访问是合理的，可以进行进一步的营销投资；单个品牌规模的规模产生广告规模；品牌实力增强了，可以更好地定价；规模构建对成本收益有积极的影响。

这个良性周期扩大了个人品牌资产的利益，并有助于解释帝国的高利率（始终约60％）和有吸引力的营业利润率（约30％）。该公司许多品牌的不可替代的遗产为这些强大的财务特征提供了长期的竞争优势。我们对首席执行官最近的评论感兴趣，即吉尼斯及其9000年租约仅剩下256年的9000年：时间仍在帝亚吉奥（）上！

新的危险

在某些行业中，历史并不重要。任天堂是视频游戏中最具标志性的品牌之一。第一个视频游戏于1889年成立于1889年，于1977年制作，其中有一个视频游戏偶像，例如Super Mario。但是，在Wii产品部分赎回之前，它一直在挣扎。在本世纪初，诸如 Xbox和Sony等新的竞争对手已经超过了它。微软成立于1981年，成立于1994年。这些都是无关紧要的。竞争对手的出色创新削弱了品牌吸引力。

任天堂的案例说明了当发挥新颖性和快速变化的好处时，品牌如何变得更加脆弱。创新驱动的脆弱性超出了技术的范围，影响了许多行业，例如快速变化的时尚世界。对于服装品牌而言，创新是一个长期的挑战。

比例优势

该规模可以成为品牌成功的关键方面，从而在营销和分销方面具有优势。在品牌名称方面，埃斯蒂·劳德（Estee ）和欧莱雅（L'Oreal）等公司占据了很多市场份额。由于相关的高利润以及在广告和促销上的花费的能力，它们相对容易与客户接触。在体育用品方面，耐克可以立即增加曝光率，甚至聘请最好的运动员作为产品认可来攻击在特定市场中构成威胁的竞争对手。

类似的动态维护分布。规模使公司能够控制其分销或使其成为分销商的首选供应商。大型和成熟的高需求品牌不太可能被新兴或新品牌所取代。客户不太可能从杂货店出现缺陷，因为他们没有携带特定品牌的卫生纸品牌，但是如果他们不携带可口可乐-Cola，他们可能会造成一些叛乱。

分销与A＆P的组合对于吸引和留住客户至关重要。运营国家电视或杂志广告的成本没有改变。对于利润率较低的小品牌，此成本的总收入比例不是比例的。此外，与较大的竞争对手相比，较小品牌的分销点通常更少，这意味着每个销售成本都更高，与客户联系的机会较少。有一个良性的圈子，可以为更多的玩家带来更多的奖励。

使用强大的品牌促进增长

可以通过创新和扩展来增强品牌能力。通过创造力和广告，可以将强大的现有品牌锚定为新产品和类别。时尚趋势源于时尚创作者的设计创新，但也受到商业回报的刺激：改变太阳镜的颜色或形状，有些人会放弃旧的太阳镜并购买新的太阳镜以跟上时尚趋势。对于诸如之类的公司，当前的方法是将诸如太阳镜等高科技产品变成年金。

同样，Ermes或Louis等品牌也逐渐从有限的超昂贵手袋和旅游配件扩展到服装和太阳镜。这种创新并不是大型研发预算的作用，最好充分利用现有品牌价值的能力。考虑一下同一产品的更昂贵的壮举和品牌技能：将施华洛世奇水晶放在Moy＆香槟瓶上，包装成高端礼物。价格是产品的标准版本的几倍。

被认为是强大地位的品牌通常可以提供重要的创新领导力 - 许多奢侈品牌很容易从手袋滑到香水或太阳镜。但是，太多的产品将被稀释。尽管路易斯等公司的扩张仅限于几个相关类别，但也有过度扩张的例子。例如，以皮尔坎（）。该公司最初是一个高端的时尚品牌，并将其品牌推广到各种产品，例如香烟和笔。最终结果是品牌声誉的大幅削弱。

尽管一些大型公司从一个品牌，爱马仕，耐克，蒂法尼公司获得了大部分收入，但许多大公司的品牌投资组合都不同。最著名的两个例子是宝洁和联合利胡。数百个品牌中的哪个是强大的，哪些是脆弱的，这是一个挑战。通过评估产品类别并找到具有更耐用和经济有吸引力的特许经营者的公司，它们可以最大程度地减少这一挑战。尽管这不是一个恒定的规则，但我们认为，个人护理产品或奢侈品牌的结合通常比食品品牌的组合更好。

各种品牌投资组合提供了几个优势。首先，当某些产品遇到问题时，其他产品会吸收损失，并努力进行必要的修改。此外，品牌多样性可以促进规模，从而为更有效的广告和宣传，研发以及分销提供奖励。规模和品牌多样性的结合也可以带来有吸引力的收购机会，尤其是允许大型公司获得较小的贵族。奖励有两个方面。一种是增加增长，另一种是打击竞争对手。这在产品线上尤其重要，新产品对客户或不稳定的品牌性能很重要。通过使用现有的研究，创新和分销功能，您还可以提高未来切割边缘品牌的回报。

从负面的角度来看，管理品牌组合比处理一个或多个品牌需要更广泛的技能。为了与许多品牌打交道，尤其是在多个市场细分市场中，它可能会模糊企业的重点，并使管理层过于稀疏。必须加强资源管理，以确保各行各业中最有效的资源部署。

生活

评估品牌的一种相对简单的方法是耐用性。市场可能是一个残酷的进化系统。该品牌必须在竞争环境中长期生存，并且该品牌必须具有特殊的质量。数十年来一直保持优先级的品牌一直是独一无二的。尽管这并不能完全避免将来的干扰，但这些品牌显然具有持久的吸引力，应该帮助他们生存。

创新优势

毛利率高的公司具有更多的投资策略来保护和发展其业务，例如在R＆D，A＆P或分销领域。这样的公司可以投入更多的投资，形成良性增长周期：更多的支出以高总利率促进收入，从而产生更多的投资资源。研发支出 - 更具体地说，是创新的支出 - 这可能是该质量的特别强大的一部分。

创新文化

创新优势可以促进数量增长和定价能力。即使是相对简单的产品设计或单位尺寸的开发也很有价值。较小包装提供的相同产品可以扩大场合（例如“行程尺寸”），并可能增加新客户或现有客户的使用。将品牌扩展到新类别可以以新的方式获得与该品牌相关的与客户相关的兴趣。

创新文化非常有吸引力，尤其是新产品的文化经常推出。对于公司而言，新产品的价格和利润通常高于旧产品。当现有客户从老客户转移到新客户时，结果通常在价格组合中更具吸引力。新产品还可以吸引新客户并促进销售增长。

创新必须有利于使创新优势吸引人。并非所有的创新都会使公司变得更好。在许多行业中，该公司必须继续创新只是为了捍卫其立场。当这项创新伴随着利润下降（因为研发成本不包括在增量销售中）时，公司会从事高成本的日食，而不是创造价值。

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