迈克尔·波特战略理论挑战：Monitor Group破产背后的战略定位问题

迈克尔·波特战略理论挑战：Monitor Group破产背后的战略定位问题

战略大师波特的公司破产

随着全球金融危机的消退，战略大师迈克尔·波特联合创立的管理咨询公司Group不得不申请破产。在鼎盛时期，这家咨询公司在全球拥有27家分支机构和1500名顾问，在咨询行业中排名第四。十六年前，本文作者之一从香港中文大学硕士毕业时就差点加入这家公司。

是波特自己的战略理论说起来容易做起来难，还是他的理论本身就有问题？

波特从产业结构和竞争地位出发，认为战略的本质是“定位”、“权衡”和“匹配”。当公司能够通过独特的经营活动提供特定的产品或服务，即产生“可持续的竞争优势”时，定位就具有经济意义。这一理论已经成为很多企业制定战略，或者咨询公司提供规划的黄金工具。

但另一方面，定位的先验设计思想无疑将战略制定者提升到了无所不知、无所不能的地位。如果首席执行官或新晋MBA能够收集全面的行业信息或市场数据，他或她就可以制定超越竞争对手的战略。这就忽略了战略是一个不断探索、迭代优化的过程。尤其是在不确定性较高的环境中，战略制定者无法做出理性决策，运气往往在其中发挥作用。为此，明茨伯格毫不客气地将波特的战略理论视为“盲人摸象”之一。万科总裁于亮声称万科没有战略，因为他怀疑盲人象战略。在行业规则剧烈波动的时期，根本不可能制定出清晰或常规的策略。

流行理论的阴暗面

在社会科学领域，由于研究对象的高度复杂性、模糊性、动态性和主观性，社会科学的不确定性远高于自然科学。社会科学理论往往有许多假设、条件和因果关系。关系，常常会出现多种不同理论解释同一个现象的情况，就像“盲人摸象”一样。人们很难准确地判断某种理论的正确性和有效性，也很难准确地确定该理论的有效边界。在这种情况下，即使波特的公司破产了，也无法完全证伪波特的定位理论。这是曾荣光教授科学哲学的结论：一种理论一旦产生，就很难及时消除。

既然如此，为什么波特的定位策略如此受欢迎，解释了很多公司的成功，比如西南航空、先锋基金等。中国学者赵向阳的观点是，大量初创企业运气不够好在他们获得足够的假设检验并完成足够数量的学习之前就破产了。那些幸存下来的人是那些偶然发现了正确的定位和运气的人。如果采用横断面研究设计进行调查，必然存在生存偏差问题。此外，由于自己的成功，他们倾向于对自己偶然的成功进行事后解释和内部归因，认为自己的成功和生存是预先定位的战略计划的结果。样本中省略了其他定位失败的情况。波特的破产可以将我们从幸存者偏差中解放出来，让我们看到流行管理理论的阴暗面。

许多流行的理论都有其阴暗面。这是因为任何理论都有其有限的边界和片面的基本假设。确认其边界也是该理论最紧张的地方。管理者最应该思考的是：理论在管理实践中应该占据什么地位，理论工具应该如何应用？

管理大师亨利·明茨伯格认为：“我们不是在理论和实践之间进行选择，而是在不同的理论中选择一些最能激活实践的理论。”也就是说，为了解释同一个现象，可能同时存在多种理论，而且这些理论之间可能会相互冲突。美国小说家斯科特·菲茨杰拉德说：“一流知识分子的标准是能够在头脑中同时持有两种相反的想法，但仍能正常思考。”或许，检验一个管理者是否成熟的一个简单的衡量标准，就是能否运用阴阳思维——不被理论束缚，从相反的角度思考同一个问题。中国学者韩伟指出：“领导永远不会发生在理性的组织中——那些‘图画’是编织而成的，其中有历史、文化、社会、人群和人性等极其复杂的方面。”斯坦福大学的管理大师詹姆斯·马奇（James March）在给MBA学生教授领导力课程时，主要教授塞万提斯的《堂吉诃德》和托尔斯泰的《战争与和平》，因为马奇认为，真正的领导力主要来自于坚持不懈的精神（）、丰富的想象力()和笑对生活的态度(有趣)。值得注意的是，领导力的这些要素都超出了所谓的理性思维方式。

管理从业者如何提高对理论的鉴赏力？怀特海的建议是：“力求简化、寻求并怀疑它”。比较不同理论打开的窗口，质疑理论的预测，比较不同理论对同一现象的多种解释，可能有助于管理者更清楚地理解它。一种清晰地了解战略本质的方法。

中国哲学的机会观

法国哲学家朱利安（）2004年对中国“潜力”的研究发现，“不断变化的局势虽然威胁到所有预先制定的计划，但实际上却让局势中蕴含的潜力得以展现”。还。也就是说，中国的战略哲学不仅关注波特所说的行业竞争态势或状态的组合（可称为“形式”），而且强调潜在趋势和演化动力（可称为“势”）。 ”）。 。

首先，中国古典哲学特别强调灵活性和不因循守旧。其次，特别强调主观能动性与客观存在性的阴阳平衡。再次，特别强调所有其他元素之间的整体和动态阴阳平衡。例如，这种观点暗示了企业间战略合作的可能性和必要性，但并不主张波特五力模型中的谈判和挤压，因为“造势”和“应对势”在大多数情况下并不是同一个企业，可以做什么？在这种情况下，波特的五种力量转化为五种合作关系。又如，“无为”的思想与“造势——应势”的阴阳结合背后的原理是一致的，即“无为而无为”。

万科长期领跑房地产行业。在规则难以预测的行业中，它如何制定未来战略？万科的做法是走出房地产行业，观察最有竞争力的行业，看看这些行业的变化能给我们带来什么样的启发，从而发现新的机会。比如，2005年到2008年，万科认为IT正在快速变化，所以研究如何在IT行业竞争。最近，它一直在研究互联网公司，不仅不断拜访它们，还邀请像马佳佳这样的90后到公司上课。于亮表示：“向互联网企业学习，其实就是在转变我们的思维……面对特斯拉的规则，传统车企的发展策略应该怎么办？几年前你能想象到特斯拉的出现吗？”虽然（电动汽车）确实出现了，但没有人相信它能生存下来，通过这次事件，我认为互联网最重要的是改变我们的思维。”

面对互联网企业掀起的颠覆性浪潮，于亮发现：“不要以为当互联网浪潮席卷传统行业时，就会一夜之间改变一切，因为传统行业有很多改变自己的借鉴。比如很多互联网企业现在需要接地气，走向实体：连接到云和大数据，如果说连接到互联网是“去天上”，去实体就是“去地下”，根据我们多年的经验，“去地”是非常困难的。 “这对于万科来说蕴藏着机遇。

那么，万科应该采取哪些行动来抓住机遇呢？中国古典哲学的观点与西方有很大不同。如果像马基雅维利或克劳塞维茨这样的战略家，当然能够利用测量和计算的平衡，再加上指挥家的冒险精神，他就能精致而敏锐地应对当下的挑战。在西方，时机总是与行动联系在一起。例如，波特可能必须设计总成本领先战略、差异化战略或专业化战略才能果断采取行动。然而，中国古典哲学首选的策略是无为。

无为并不是西方所误解的一个被动的过程。在中国传统哲学中，主动和被动并不是对立的（比如汉语中没有被动语态），而是通过一个“显仁而隐一切用”的过程慢慢体现出来的。于亮说：“在一个剧烈变化的时代，不要追求太完美的东西。有一个词现在在中国已经很少用了，朴素这个词——简单，简单很少用……新时代，一个新事物出来之前，一定是很‘简单’的，尽管它不是很大众化，不够‘高端’，但它却有生命力。”所以，万科对互联网的颠覆。公司也将是一个简单的公司。先从“无为而有为”的转变过程说起。中国传统哲学中的“有”，不是从一端、一点、一条线开始的行动，而是自然引导（即“道法自然”），让变化在自然中自发地发生和运行。

中国的机遇观还体现在目的和手段的调整上。有效创业理论最大的贡献就是告诫创业者不要固守目标，而是要骑驴找马，在坎坷中从一种手段跳到新的目标（或“支点”）精益创业）。但手段与目的的设定仍然是封闭的，结果是由发展过程决定的。与此不同的是，中国传统智慧哲学走得更远。中国传统智慧哲学认为，手段-目的的建构并不重要，重要的是条件-结果的灵活性。正如《中庸》二十三章所说：“乐能诚，诚能形，形能造。明则明，明则动，动则动”。 ，它会改变，当它改变时，它就会改变。”在这个由内而外展开的变化过程中，各种因果关系是开放的，允许无限的排列组合，允许各种新机会的创造和适应，实现自组织生态系统的可持续发展。

《中庸》中的“诚”字，也可以说是鉴赏各种理论的基础。管理理论如果不是从“诚”出发，就可能服务于错误的目的，导致研究无用，甚至指导实践错误。正如稻盛和夫晚年所认识到的那样：很多人的人生判断标准都是用“得失”来衡量的，而他发现，当他通过辨别“善恶”来开展工作时，最终得到的远不止“得失”。损失”。还有更多的标准。同样，管理科学研究院原院长徐淑英也呼吁好的管理理论能够激发管理者的同情心。

通过真诚地欣赏不同的理论，修行者将能够更好地用理论指导实践，使世界变得更加顺道和自然。

全文发表于《中欧商业评论》作者：美国堪萨斯城密苏里大学创新与创业学助理教授孙莉||丹麦哥本哈根商学院中国企业管理教授李平