中国十大商务品牌受经理人崇尚，如何塑造品牌价值成迷思？

中国十大商务品牌受经理人崇尚，如何塑造品牌价值成迷思？

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中国十大商务品牌

那些备受管理者推崇的诺基亚、麦肯锡、IBM等知名品牌，究竟是如何赢得专业人士的青睐的？

缘起

品牌领域里最有话语权的是经理人这个群体，他们既是品牌的消费者，也是品牌的塑造者，还是品牌的决策者，同时还对品牌感到迷茫，中国市场上品牌数量庞大，但真正能够脱颖而出的只是其中极小的一部分。如今品牌蕴含巨额资产已是普遍认知，然而怎样构筑品牌资产依然是个谜团。

中国经理人常购买的产品服务里，他们最推崇哪些品牌？这些最受经理人推崇的品牌，是怎样在打造品牌、经营品牌并且将品牌价值转变为销售业绩的？了解这两个问题，能帮助中国经理人明白创造品牌价值需要长期细致的投入。

《世界经理人》杂志发起了一项针对"中国十大商务品牌"的调研活动，具体内容可查阅副栏《调查方法及调查对象》；该杂志完全以调研数据为基准，运用品牌崇信程度、品牌引领水准和品牌关键性三个维度，最终评选出"中国十大商务品牌"榜单，并针对这些品牌的管理实践展开了深度访谈。

诺基亚：品牌是销售的平台

对于诺基亚高级副总裁赵科林和诺基亚移动电话大中华区市场总监陈学良而言，《世界经理人》的调查结果并不令人意外。赵科林在2005年初谈及此事时表现得格外有信心，他强调"2004年堪称诺基亚在中国发展历程中的巅峰时期"。那一年，诺基亚在中国市场取得了显著突破，成功将品牌影响力转化为实际的销售额。

《世界经理人》表示，根据调查结果，当询问经理人最看重的手机品牌时，有将近一半的人选择了诺基亚，接近两成的人选择了三星，超过十分之一的人选择了摩托罗拉。调查人员对诺基亚与后两名之间存在的显著差距感到意外。究竟是什么原因让诺基亚的品牌形象如此深入人心？

赵科林说，管理者们更看重产品好，他们更推崇著名标志。他们一般有钱支付我们品牌带来的额外价值，所以在这一特定群体里，我们的品牌认知度很强。事实上，根据我们了解的资料，不管哪个群体或细分市场，诺基亚都是大家最喜欢的牌子。

《世界经理人》：你们自己的调查是怎么做的?

陈学良表示，这项工作持续一整年，每月会收到一份基础数据，每季度则会得到更为详尽的资料。这些资料涵盖了诸如知晓程度、首要联想度、购买意愿等多项评估维度。数据采集通过问卷形式在户外执行，由中立机构负责实施。此举有助于持续掌握自身运营情况，如同将品牌视作个体，其发展态势如何，必须时刻监控。我们尽管在国内是领先的品牌，但在各个地方的优势程度却有所不同。可以肯定的是，我们的领先地位并非在所有地区都同样稳固。部分区域我们以往的工作做得不够扎实，需要投入更多努力来加强。

《世界经理人》：诺基亚的品牌认同如何体现在销售业绩上?

赵科林：这个疑问相当有价值，早些年销售数据中并未反映出来。我们主要败给了本土对手，他们在市场拓展方面更为出色。去年我们才意识到，自身完全可以在销售环节做得更佳，将品牌认知转化为实际销量。我所说的落实，涉及稳固的流通网络、高效的零售运营，以及节庆高峰（比如春节、五一和国庆）时的促销策略。

所有市场调研，含第三方调研显示，我们去年每月都是市场首位，这个事实毋庸置疑。品牌是销售执行的核心载体。在全球市场，品牌是我们成功的根本保障。我们的关键要素有三：产品、需求和供应链，以及品牌。所以，只要我们做好当地销售执行，在中国取得成功就顺理成章。

《世界经理人》：我们得知诺基亚的手机产品分为八个系列，其中多个系列针对的是商务人士群体。

赵科林强调公司核心客户是职业商务人士，他们长期以来对品牌抱有深厚忠诚度。早在十五年前公司首次涉足手机领域时，购买手机的主要群体就是这些专业人士。公司对这一消费群体有着深刻理解，他们既是标准要求最高的，也是市场经验最为丰富的客户。公司与这群客户建立了紧密联系，这或许解释了为何针对他们打造了多个产品线，包括个人通讯器系列、时尚先锋系列以及至尊经典系列。这些分组涵盖了从事商业活动的人群，从事商业活动的人还可能出现在其他分组里，由于现在一个人可能拥有一部以上的手机。我们最近对市场进行了些微调整，开始留意一些新的产品类型，例如影音类产品、公司专用产品，这两种产品类型都面向从事商业活动的人群。

《世界经理人》：好像最近一段时间以前，诺基亚都更看重产品的耐用性而非外观设计。在你看来，建立一个手机品牌最关键的要素究竟是什么？

赵科林谈到回顾历史时，诺基亚品牌象征三个要素：品质卓越，设计精良，以及界面友好，我们拥有最为便捷的用户交互系统。他询问这样做背后的缘由是什么，在运作层面又该如何进行有效管理。

我依然觉得，我们在三个方面还是领先者。确实，去年第四季度之前，我们的产品缺少一些深受中国用户欢迎的元素，特别是我们没有推出中国用户喜欢的折叠手机。在全球诺基亚的视角下，我们意识到必须进行改进。我们需要推出新的产品。我们还要优化设计和款式。

我认为诺基亚并未将品质置于设计之前，这两者同等关键。公司或许已表明在设计方面我们曾稍显不足。不过自去年第四季度起，我们发布了一系列新产品，无一例外都以设计为核心，款式极具吸引力，在中国市场反响热烈。今年还将推出更多创新且设计感更强的产品。在我看来，设计方面的问题现已得到妥善处理。

《世界经理人》：那么，诺基亚依然重视品质，并且关注设计，同时考虑用户界面？

赵科林表示同意。从物品角度而非心思层面审视诺基亚，这三个方面体现我们品牌的特质。

《世界经理人》表示即将探讨情感层面议题，诺基亚的全球品牌主管曾提及"部分年轻群体或觉得Nokia显得过于普遍、缺乏个性"。你们期望顾客，特别是商业领域人士，在提及诺基亚时联想到何种形象呢？

赵科林表示，近些年公司扩展了商品种类，意识到需要针对不同的小范围客户群体宣传品牌形象。这项工作难度很大，特别是当要向某个特定群体传递详细内容时。团队正在积极应对，其中青年群体是当前工作的重点目标。

我们始终是一家注重人文关怀的企业，与顾客关系最为紧密的机构。请设想，手机毕竟是一天中需要长时间握在手中的物品，有时还需贴近面部使用。所以，让人感受到与设备间的个人关联具有显著价值。我确信，我们也是一家锐意进取的组织。我们致力于营造趣味性体验，在自身品牌中发掘引人入胜的特质。我们吸收了手机不可或缺的特性，诸如方便，还有无拘无束。

明白，我们拥有部分沿用已久的宣传口号，其中之一就阐述了我们的宗旨，就是把众人彼此连接起来。Human也是其中之一，它的中文诠释（"科技以人为本"）远胜于英文原版。我们的产品更多承载着人文关怀，而非纯粹的技术属性。我们自认是设计产品时始终将用户放在心上的企业。

从商业客户的角度来说，他们渴求的是一家值得信赖的、能够依靠的机构。或许正是由于品质方面的优势，才让他们对我们品牌产生了好感。他们希望购买那些拥有辉煌过往的产品，并且这些产品经过长时间检验，已经展现出值得托付的特质。我认为这就是我们与商业客户之间能够建立紧密关系的关键所在。

《世界经理人》：诺基亚在品牌维护方面，有哪些方面处理得特别出色？又有哪些方面有待改进？

赵科林表示，在中国，品牌维护工作极为繁琐。品牌推广涉及众多环节，与顾客存在诸多互动场景。以宣传方式为例，涵盖了电视宣传、杂志宣传、报纸宣传以及广播宣传。进入店铺后，会与店员进行交流。我们全面运用所有这些手段，并且在大多数环节上都表现良好。我国具备优良的文化传承，所以咱们与顾客之间建立了深厚的情感纽带，无论他们选购了我们的商品，还是观看了我们的电视宣传。特别值得说明的是去年春节播出的电视宣传，极富感染力。该宣传中呈现了诸多我们的商品，但核心在于 。我以为春节与诺基亚品牌存在相似性，就是 。我们显然在这些方面表现得相当出色。

我提及过先前在将品牌青睐转化为销售成果上的尝试，如今已显著改善。我们计划迈向更高阶段，即提供优质服务，让顾客在购买现场能体验到与我们品牌承诺相符的满意度。

《世界经理人》：在中国实施品牌维护跟在地球其他角落有何不同之处？

赵科林说，他之前谈过"科技服务于人类"，这是公司针对亚洲地区推出的宣传口号，在中国市场反响热烈。这是公司策略调整的一个重点：根据亚洲市场的特点重新规划品牌形象，获得了广泛接受。虽然他的一些欧洲同事可能持有不同看法，但他坚持认为"科技服务于人类"精准地表达了品牌的核心价值。

我国地域辽阔，城市层级多样，社会群体构成复杂。如何有效塑造品牌形象，并制定针对性沟通策略，是当前面临的核心难题。为此，我们近期调整了工作思路，针对不同区域采用差异化宣传方案。

大城市里，比如北京、上海、广州，可能还有深圳，以及部分中小城市，我们推广的是档次较高的商品，采用更高级的营销方案，重点突出品牌特色而非产品特性。我们可以借鉴国外营销策略，直接采用欧洲或亚太其他地方的营销素材。针对三、四线区域，我们推广一些价格不高的基础商品，营销方式更贴近当地，重点突出产品本身，着重说明其用途和折扣信息。这种做法是中国特有的，我们在全球其他市场都不会采用。

陈学良：我确信你们经理人的读者大多集中在一线和二线城市，这些地方我们的品牌影响力相当大。而且这些城市我们更侧重推广高端手机。经理人上网频繁，对外界资讯反应敏锐。所以产品上市前数月，相关消息就已披露，这些消费者比普通人群更早知晓产品即将发售。城市里各种宣传载体都很丰富,报纸、杂志、户外广告覆盖广泛。A级写字楼的电梯屏幕也是我们的投放渠道之一,我们属于率先采用这种媒介的企业。最初推广6280产品时,我们判断这类宣传方式对白领群体更吸引人,实际广告反响相当不错。

《世界经理人》：诺基亚最近在品牌管理上有什么大变化吗?

赵科林表示，最令人瞩目的进展是公司聘请Keith Pardy担任全球品牌负责人，他此前负责品牌相关工作。他希望Keith Pardy能够带来像可口可乐这样在品牌运作方面成就斐然企业的宝贵见解，协助团队攻克几个关键议题：怎样借助单一品牌有效触达多元细分市场，怎样在品牌形象中持续注入创新活力、趣味元素和人文关怀。

品牌影响力不容小觑。它是销售与推广环节中不可或缺的一环，构成公司运营的根基，无论经济景气与否都能助其稳步发展。今年恰逢市场向好，品牌将成为我们获取成功的重要支撑。

《世界经理人》：你希望消费者怎么区分诺基亚和竞争者?

赵科林：我们专注于研发卓越的新奇商品，始终将客户的需求放在首位。

《世界经理人》：在将诺基亚手机同其他手机进行对比时，消费者更倾向于认为诺基亚的样式更出众，技术创新性更强，还是产品性能更优越？

赵科林表示,诺基亚的目标是达成之前承诺的各项内容,用户对诺基亚的期待程度高于其他厂商。公司具备足够大的组织体量,能够实现所有这些目标,不必只关注某个单一领域,这正是诺基亚作为全球市场占有率达30%以上领导者所拥有的优势。

麦肯锡：品牌是每个人的责任

管理咨询行业在中国增长迅猛，众多国际知名企业纷纷进驻国内，同时本土咨询机构也呈现爆发式增长。尽管公众舆论曾对麦肯锡公司在中国推行的项目（例如实达电脑、中国联通等）成效提出诸多质疑，但该机构依然稳居行业龙头地位，并将竞争对手远远甩在身后。麦肯锡的品牌地位十分突出，其他咨询公司的知名度普遍不高，多数人对其印象模糊，难以形成明确偏好，这些公司未能从咨询行业众多品牌中脱颖而出，整体形象较为平庸。令人惋惜的是，国内咨询企业中，具备一定市场辨识度的品牌寥寥无几。

麦肯锡为何能称霸业界？麦肯锡大中华区董事长兼总裁欧高敦表示，在该公司，品牌维护并非特定岗位的职责，而是全体员工的共同任务。

《世界经理人》：麦肯锡刚到中国时，怎样赢得当地客户信任？

欧高敦：麦肯锡是一家跨国企业，在开辟任何新地域时，都曾面临在当地树立知名度的难题，在中国也是这个情况。为了让大众明白麦肯锡是干什么的，我们付出很多努力。要积极接触客户,使本土公司的高级管理人员认识麦肯锡的业务,以及我们能带来的好处;接着,借助各类刊物进行沟通,尽可能全面地展示麦肯锡的见解,例如《麦肯锡高层管理论丛》、顾问们撰写的管理学书籍、还有在大众传播媒介刊登的文稿等等。另一点值得注意的是，在与客户沟通时务必具备出色的倾听能力，加深对当地环境的认知，从而为特定的本地客户制定专门的应对策略。经过持续的努力，中国市场逐步开始了解麦肯锡，或许他们尚未完全明白我们的工作方式，不过他们确实清楚了我们在从事哪些活动。

我清楚记得麦肯锡最早在中国服务的一家公司，是家国际集团，这家集团先前在海外与麦肯锡有过合作，因此决定选择我们。紧接着，我们便开始同它的中国合资企业开展业务。在这个阶段，部分中国企业家得以亲身观察到麦肯锡咨询带来的实际成效和作用。如今，我们客户群体中，只有三分之一是跨国企业，三分之二是本土公司了。

《世界经理人》：你们在跟当地客户交流时，怎样让他们了解麦肯锡的品牌意义和品牌理念？

欧高敦：麦肯锡是在二十年代美国成立的机构，不过现阶段它的核心特征是"全球整合"。我们的思考模式，以及服务客户的途径都是全球整合的。在中国运作，就是要将国际化的心得引入国内，协助本土公司调整经营，并且增强经营成效。

对客户而言，麦肯锡既代表着世界性，也体现着地域性。具体而言，我们既明了本土实际，也具备国际视野，会机动地针对不同公司，采取各异路径，实现各异成效。我们期望客户心目中的麦肯锡，即是协作方，能产生持久作用，值得信赖，且信守约定。

《世界经理人》：当品牌尚未具备显著声誉和广泛势力时，麦肯锡与中国客户交流面临的最大障碍是什么？

欧高敦提出核心难点在于彼此间如何构建信任关系，具体而言就是要让客户相信项目能在我们承诺的时限内发挥最大效用。要知道麦肯锡的咨询费用相当昂贵，因此要说服客户投入这笔巨额资金，就必须保证他们能迅速看到实际效果。因此，我们通常先从极小范围入手取得进展，以便在短时间内产生明显效果，这样做能够增强客户的信心，之后再着手进行后续的合作事宜。

《世界经理人》：麦肯锡有自己专门的品牌或市场负责人吗?

欧高敦：作为咨询行业的佼佼者，麦肯锡将品牌维护视为核心任务，然而与其他机构有别，咱们没有设立独立的"首席"头衔或专门的市场团队，公司的董事、合伙人及各级管理人员均需承担这项使命，因此身为大中华区负责人，品牌建设自然是我义不容辞的首要职责。麦肯锡里，塑造并保持品牌形象是全体成员的责任。

《世界经理人》：你们都会利用哪些渠道来宣传品牌呢?

欧高敦表示，通常情况下都是进行单独会面沟通。麦肯锡在中国服务的都是顶尖公司，顾问会自行前往客户单位，与高层直接交流，说明麦肯锡如何协助客户并创造价值。这种方式不仅让客户更了解顾问团队，也让他们对麦肯锡的整体形象有更深的认识。

我们当然要设法在商业圈里扩大宣传，让更多人明白麦肯锡的宗旨，以及麦肯锡所象征的行业规范。过去十年，我们持续借助媒体和出版物，探讨各类管理议题，例如怎样经营公司、怎样评估员工工作成效、怎样增加销售额、不同行业的策略等等。据我了解，《麦肯锡高层管理论丛》的订阅者数量已经达到一万名，这些订阅者主要来自各行各业的公司，并且担任高层管理职务。此外，该书的网络版本拥有更多的读者群体，这也进一步提升了品牌的知名度。

另一个关键途径是举办公开演讲活动，这类活动能够创造交流平台，让参与者与听众展开互动，探讨麦肯锡在行业内的各项理念观点。我们期望社会各界能够认识麦肯锡，主要是看重其深厚的思想内涵，以及它能为企业产生的实际作用效果。演讲活动还有助于让麦肯锡的专家团队为更多人所熟知，咱们国家拥有一批杰出的合伙人成员，借助这类活动，他们在行业中的影响力会持续扩大。麦肯锡的核心业务关乎人的价值，人的因素至关重要，所以顾问的个人声誉塑造对麦肯锡的整体形象改善同样具有关键作用。

《世界经理人》：每年你要参加多少公开演讲这类的活动?

欧高敦：我本人大概每五十天左右会参与一次，不过，你的确了解，我的众多同僚也常常出现在众多交流平台和学术会议上，因此大体上算是相当频繁的

《世界经理人》：与客户交流时，麦肯锡的专家们实际上就是企业形象的传播者。你们怎样在全体工作人员中培养一致的企业形象认知？

欧高敦说，麦肯锡的成员来自五湖四海，构成非常多样化，公司无意将所有职员模式化，毕竟他们的来历、学识各有差异。不过这些人又确实具备某种共性，一旦他们着手工作，旁人就能一眼认出是麦肯锡人。这种特质体现在他们与客户交流的途径，获取知识的途径，以及处理难题的途径等等方面。这些是麦肯锡传授给成员的方法，通过运用这些方法，他们慢慢会养成相似的行为特点，并沉淀在自身的性格里。

塑造这种一致的机构形象，关键在于让新人和老员工协同共事，经由实际示范领会麦肯锡的核心理念与行事准则：麦肯锡同仁的工作方式，以及我们采用这种方式的缘由。此外我们还设置了众多跨国界的进修计划，促使来自二三十个地域的职员汇聚一堂，交流彼此的见解与体会，并同步增强对麦肯锡品牌的归属意识。

我们还会设立专门活动来彰显品牌理念。例如麦肯锡每年举办"价值日"。活动当天，员工无需接触客户，而是集中探讨企业理念与经营作风，分析诸如在特殊情境下怎样通过恰当举止展现公司品牌形象等实例。我们认为麦肯锡的企业理念、组织氛围和品牌形象三者已融为一体。

《世界经理人》：有些人觉得，与西方公司相比，国内公司在挑选咨询机构时，对品牌的关注度更高一些。您对此是怎么看的？

欧高敦：情况并非如此，我认为中国的客户实际上比我们预想的要成熟许多。他们总是渴望更透彻地认识我们。品牌享有很高声誉的优势在于，为我们营造了有利条件，使我们能够更顺畅地与本地顶尖客户建立联系。然而，在具体的项目洽谈环节，依然需要配备恰当的人员，采用正确的方式，才能提供高效的服务。

因此，品牌的作用需要分两个时期来理解。初期建立联系时，品牌的广度影响很大；而后期提供服务时，品质的优劣才是核心，它构成了品牌存在的基础。

《世界经理人》：麦肯锡与中国客户之间，因为一些缘由，曾经有过引发分歧的合作项目，这会不会损害麦肯锡的声誉形象，对此你是否有顾虑，又打算采取什么措施来减轻这种潜在的不良后果？

欧高敦强调，麦肯锡对待每个项目和客户都极为认真，因为每一次合作都会关系到公司的声誉形象。他指出，合作能否取得成效，关键在于客户公司高层和我们自身都确认，按照既定计划，合作确实能达到预期目标。一旦明确了最适合客户的方法，团队就会坚持执行，不会轻易改变。

与客户沟通时，难免出现艰难的讨论，由于麦肯锡的方案常涉及"转型"，有时会包含一些高管团队抵触的根本性调整。因此，根据过往实践，清晰说明"为何必须调整"，使管理层完全认同我们的观点，正日益成为项目交流的核心环节。

我们在中国市场凭借项目实践逐步树立了良好形象，同时掌握了与新客户合作前需深入探究工作范畴和成效目标，力求意见一致的方法，以此奠定合作基础。现阶段，我们的重心在于与既有伙伴持续互动，共同培育稳固的品牌价值，实现正向的循环发展。经过验证，加强交流有助于加深相互间的信赖和敬重，我们的名誉正是基于这个基础建立的。

IBM：品牌来自用户体验

在中国，IBM的笔记本电脑通常还是被称作IBM笔记本电脑，即便Think已经成为一个独立品牌。相传，1992年770刚问世时，在一场命名会议上，当时的项目主管无意间将一本封面印有"Think"字样的笔记本扔在桌上，大家的视线随即随着这本小小的黑色记事本在空中移动，品牌也就这样诞生了。开端遭遇阻碍，传闻IBM的领导层对那个名称不看好，也怀疑深色设计能否获得市场认可；前景同样不明朗，倘若真的并入联想，能否维持过往的成就还是未知数；尽管它的历史和未来都充满变数，无论它被称为IBM笔记本电脑还是其他，此刻，它毫无疑问是笔记本电脑领域的领头羊。

业内普遍看好的"两大法宝"是开拓和便捷。产品问世之初就开拓性地采用了纯黑外壳和点状按钮（），其发展历程始终是开拓的历程：首款配备内置光驱的便携机、可折叠的"蜻蜓"键盘方案等等。而IBM开拓和便捷的根基，是重视客户反馈。公司推出的各项新技术、新功能，都立足于用户实际需要。梅敏玲作为市场策划的负责人指出，品牌价值的构建过程中，顾客的感受占据核心地位。

《世界经理人》：你们具体实施了哪些举措，从而在品牌领域确立了领先优势？

梅敏玲：经营市场必须开展大量宣传和推广，借助各类媒介、多种手段塑造品牌形象，但归根结底还是要看消费者对商品的感受。

品牌推广有助于促成初次使用，然而若体验不佳，用户会向亲友咨询——购买笔记本电脑时大家都会询问朋友。我们认为，一方面我们在市场层面进行了扶持，但关键在于研发能力、服务水准以及产品质量，这些才是塑造品牌形象的根本。

我们接触过众多客户，其中外资公司中很多都实行全球采购，依据全球统一标准来挑选产品，他们经常认为价格因素十分关键。因此，有时这些客户可能会选择其他品牌，但最终大多还是会回归IBM的选择。我在香港工作期间，曾遇到一家规模非常大的企业，他们也曾一度采用过其他品牌。一年过后，这家公司香港的负责人便持续表达必须换回IBM的强烈意愿。他们的记录本总是发生故障，而他们的员工必须按时向客户收取费用，这严重妨碍了他们的业务，因此他迫切需要恢复原状。

公众形象同样关键，至少要展现出企业的先进科技特质。客户选购产品时，必须获得优质体验，因此需要培训经销商，确保他们在销售过程中给予顾客良好感受。所有产品都可能产生故障，所以售后服务至关重要。务必让每个接触环节的顾客都感到满意。

否则即便你说明得非常清楚，但客户外出选购时感受不佳，找不到便利的店铺，或者店员对其讲解不到位，又或者事后使用时觉得不顺手，再或者碰到麻烦时得不到妥善处理，这些都会损害品牌形象。

《世界经理人》：你提到了建立品牌需要经过好几个步骤。我们按步骤分析IBM运用了哪些策略来打造品牌。你们怎样让客户感受到你们的产品和服务是优质的？

梅敏玲：咱们品牌的技术储备，比其他品牌更为丰富。比如硬件的自我防护机制，类似于车辆配备的缓冲装置、安全装置，这是其他品牌所不具备的。此外，还有许多独有的特色功能。在宣传工作中，我们经常着重强调这些优势。我们的广告内容，都是着重展示我们拥有的而别人没有的特点。

但是我们所掌握的技术必然是客户所期望的，我们始终致力于塑造技术权威的形象，然而我们的技术并非单纯为了技术而存在，这些技术必须能够协助客户解决实际困难，例如每个人都可能遭遇系统突然崩溃，无法找到所需文件的情况；或者无意中导致机器跌落，硬盘受损的状况，所有这些技术都是为了服务客户。