安踏集团战略路线：单聚焦多品牌全渠道，三大增长曲线引领行业

安踏集团战略路线：单聚焦多品牌全渠道，三大增长曲线引领行业

如今，安踏集团清晰的战略路线体现在坚持“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。以安踏、FILA为两大主力品牌，多品牌差异化布局，实现消费者全覆盖、渠道全覆盖的战略格局。

由此，安踏集团整合了三条增长曲线：

一是以安踏为代表，科技引领“大众职业运动”定位的创新增长曲线；

二是以FILA为代表，高质量高速增长曲线引领行业增长；

第三，以、KOLON SPORT为代表，聚焦高端消费需求的高潜力增长曲线。

多品牌策略与单品牌策略，你认为哪一种更好？

这是商界争论不休的话题，但大部分都围绕着A模型和J模型：

A模式：以美国企业为代表，追求聚焦、窄化、深度；

J模式：以日本企业为代表，追求分散化、广泛性、综合性。

其实我个人认为，无论是“黑猫还是白猫，只要抓住了老鼠就是好猫”。但有一个大前提，那就是品牌之间必须形成差异化竞争，单一品牌必须足够垂直。只有这样，公司才能纵深发展。

正如大众集团、宝洁公司、联合利华等国际巨头一样，它们都是多品牌战略的高端玩家。在中国，伊利、蒙牛也是典型代表。

企业要想做大做强，多品牌战略、多曲线增长是必然选择。在我看来，一个品牌只要做到单一聚焦+差异化，就能实现1+1>2的成长扩张路径。

事实上，安踏集团的三大曲线帮助安踏集团打造了多品牌矩阵发展趋势，帮助安踏体育覆盖从一二线城市到低线城市的广泛市场，形成强势品牌可以在不同的运动场景中综合发挥协同作用。满足消费者需求，形成独特的集团竞争优势。

事实也证明，多品牌战略已初见成效。除安踏品牌和FILA外，其他品牌2020年增速均达到35.4%，其中营收增速高达60%，营业利润率提升至20%以上。当KOLON SPORT营收增长20%的同时，也首次实现盈利。

因此，我们没有理由不相信安踏能够通过多品牌战略在全球版图上打造“体育帝国”，但“帝国”的扩张往往需要等待。

我们再说第二个层面，那就是安踏不搞价格战，而是坚持价值战的核心理念。

去年疫情期间，消费品行业上演了一场没有硝烟的价格战。为了减少库存，阿迪达斯可以将一件T恤卖到39元。

面对敌人越来越大的压力，你可能会认为安踏应该再深入一点，降低标签价格，开发低价产品，以缓解疫情后终端运营的压力。

但最终，安踏集团的做法超出了预期。他们坚持差异化品牌策略，全渠道、不同品牌、不同计划，在多方面保持调性。大众安踏维护世界，重塑品牌；通过保留天猫旗舰店的独立性，他们一如既往地为线上渠道开发新产品，将差异化产品的比例提高到60%以上。通过“价值防御”的硬核策略，安踏集团2020年电商渠道收入突破100亿元。

即使在疫情之下，安踏体育的高端运动产品也没有大幅折扣，基本都在20%以上的折扣。

“价格调整肯定会对产品质量产生影响。安踏集团旗下十几个品牌原则上不会通过降低产品质量来降价。”

经过七年的快速成长，安踏集团在2020年提前五年迎来变革。针对消费者需求的迭代和未来行业发展趋势的变化，安踏集团以变化拥抱变化，以价值抓住消费者心智路线。

安踏体育的价值线主要体现在以下四个维度：

1、注重塑造品牌个性化表达，抓住多元化红利，触达全场景消费者心智。

安踏利用多品牌矩阵来满足消费者的多样化需求，顺应行业细分化、专业化的趋势，从而构建自身的结构性壁垒。

A、不同生命周期消费者对运动鞋服的需求

FILA KIDS、安踏儿童、FILA等垂直品牌分别针对儿童及年轻消费者休闲运动时尚的不同场景和需求，抓住全渠道、全年龄段的多元化红利。

为了精准洞察儿童心理，讲好产品故事，安踏品牌甚至推出了科普课，与家长和孩子互动。趁着“天问一号”成功落地，安踏品牌推出UFO2.0黑科技大底跑鞋，配合线上线下热点活动，带动品牌和产品曝光。

在强互动和暖心产品故事的推动下，安踏儿童品牌UFO 2.0跑鞋2020年夏季总订单量超过30万双，2个月内售罄60%，高出市场14%出来，成功创造了Hot记录。

B、不同使用场景下消费者对运动鞋服的需求

在LV巴黎男装时装周上，你可以看到世界时尚偶像Abloh穿着Arc’teryx的“王牌套装”；在机场，你可以看到宋茜、关晓彤等明星穿着FILA运动衫；在滑雪场，你可以看到穿着高科技面料夹克的专业人士；在篮球场上，你可以看到扣篮高手穿着被称为“混凝土杀手”的安踏品牌彩虹篮球鞋……

消费场景比你我想象的还要多。

安踏集团增长曲线下的三大品牌各自针对不同的用户群体，对不同消费场景的产品具有专业化、个性化的消费需求，从而深度渗透中国运动鞋服市场。

C、不同审美偏好的消费者对运动鞋服的需求

视觉时代，抓住消费者心智的最佳方式不仅仅是“语言钉”，还需要一把强大的“视觉锤”，能够更快、更有力地与消费者产生共鸣。

由于强调的是视觉形象，所以最好直接上传2张图，直接感受一下：

上面两张图都是安踏品牌为其顶级代言人克莱·汤普森推出的新一代签名球鞋，低帮版安踏KT6。与市面上常见的黑红配色的普通篮球鞋相比，安踏KT6显然更具设计感，视觉冲击力也非常明显。

只要点击安踏集团旗下任意一个品牌网上商店，你就会看到一把集实用、好看、高科技于一体的“视觉锤”。

安踏体育通过满足不同消费者、不同场景的审美偏好，系统捕捉当代年轻人的“审美红利”，通过打造品牌视觉磁石，强力吸引粉丝。据介绍，安踏品牌95后Z世代及新锐白领比例大幅提升，女性网购人群比例提升至50%；安踏、FILA两大品牌线上会员总数已突破1400万，同比增长130%。

2、以终极价值推广国货新产品，培育品牌内涵

我一直觉得国产品牌的崛起并不意味着简单地添加一点中国或复古元素就万事大吉了。

此外，我们还需要区分“新国货”和“新国潮”这两个概念。

在我看来，新国货品牌和新国潮品牌是有区别的。两者的共同点在于对中国本土传统文化的新潮运用。但不同的是，新的国产品牌需要更符合老百姓新的大众消费需求，拥有更广泛的基数覆盖；同时，也要代表民族品牌向国际品牌发起竞争，在全球市场上书写中国故事。

响应“新国货”品牌战略，安踏品牌推出终极价值新国货配方：科技+外观+故事/合适的价格。

就是我可以潮流，但我不是打着“潮流品牌”的幌子贵得离谱；我可以好看，但我也有高科技含量，而且不仅仅是加一点中国红或者刻一朵牡丹花。

以耗时三年打造的全新跑鞋技术为例，安踏C37跑鞋实际上可以实现10万次70公斤的踩踏不衰减、回弹64%、能量回复率76.3%、厚度变化7.5%速度。 ;同行中最高的三个数值分别是：回弹率52%、能量返回率70.5%、厚度变化率15%。

但这样的高科技产品价格不到300元，几乎90%的中国人都买得起。这才是一个真正的新国产品牌应有的格局和情怀。

当然，以上只是完成了消费者从“性价比”到“性价比”的转变。讲好品牌自己的中国故事极为必要。

安踏品牌的做法是从民族品牌的角度盘活奥运IP资产。

目前，安踏品牌是国内首个授权使用国旗的运动品牌。疫情期间率先推出安踏独有的北京冬奥会授权国旗运动装备，并开设国旗产品独立专卖店，盘活其专属顶级民族体育资产。通过与国家顶级IP的联动，安踏品牌与民族品牌产生了强烈的记忆联系。

此外，安踏品牌还积极推广冰雪运动。目前，冰雪运动处于“外热内冷”的局面。冰雪运动在体育竞技方面相对薄弱。为此，安踏集团董事长兼首席执行官丁世忠在十三届全国人大会议上呼吁，加强冰雪产业内生增长动能培育，加快青少年体育标准化建设。

我们不仅想向您出售终极产品，而且还关注您的运动和心理发展。只有真正良心的国产新品牌，才会真正关注国民健康与体育的平衡发展。

因此，从塑造国民心智的角度来看，安踏品牌已经超越了安踏本身。站在了民族品牌的制高点，以先进的格局大大提升了品牌的高度。

安踏品牌的此次组合瞄准了全民运动用户的最大公约数，打造了具有中国体育文化特色的品牌记忆体系。

3、重构人、物、场所，直达DTC。

随着“数字原住民”千禧一代、Z世代逐渐成为消费主力，他们的“即时满足”、“美好消费”的消费习惯对传统品牌提出了DTC转型要求，而疫情则催化了“数字化原住民”的加速到来。故障码。 。

DTC模式带来的强劲增长也让零售商看到了直接面对消费者的价值。大家恍然大悟，“人、货、场”的重构，依然是新消费的核心玩法。

对于一向敏锐市场动向的安踏集团来说，新一轮的变革已经开始。在丁世忠眼中，只有“化危为机、适应变化”，才能实现持续高质量增长。

安踏集团的改革思路是以消费者为中心，重塑人、货、场，形成从产品研发、运营到营销的良性闭环，推动安踏集团品牌从“知名品牌”走向“顶级品牌”。 “爱品牌”升级，与消费者形成“品牌共鸣”的深度链接。

对此，安踏集团的具体转型路径是：

A、充分利用FLIA过去10年积累的直营模式零售经验，为安踏集团其他品牌赋能，提供零售、渠道、商品、财务、人力资源、物流六大维度支持。

B. 推出安踏品牌。继2010-2011年从“品牌批发”到“品牌零售”10年转型后，再次进行第二次转型，直接“断腕再生肌肉”，转战DTC。

线下，安踏品牌直接转型直营。

安踏品牌2020年第三季度斥资20亿元直接收购11家经销商，转型改革为直营模式。

目前，安踏品牌已在长春、长沙、成都、重庆、广东、昆明、南京、上海、武汉、西安、浙江等全国11个省市实施DTC模式。

截至目前，安踏品牌已建成门店3,500家，其中约60%由集团直营，40%按照安踏品牌运营标准由加盟商运营。

据安踏集团官方披露，到2025年，安踏集团“直接面向消费者的业务”占比将达到70%。

C、安踏集团投资15亿元建设集自动化仓储、分拣、配送和大数据中心于一体的“综合物流园区”。服务集团多个品牌，实现从主仓到直营店的直接配送、补货、调配，以最少的货品实现最大的零售价值，促进线上线下业务的无缝衔接。

线上，安踏集团积极开拓私域流量。

作为直接面向消费者业务的另一部分，安踏集团也抓住疫情后线上市场的机遇，加强电商发展。

利用集团大数据，通过精准洞察，了解消费者、满足消费者，突破圈层吸引新消费者。

通过加强直播互动和事件营销主题活动吸引新客，打造包括天猫、京东、拼多多、唯品会、微信小程序等在内的线上全平台体系，通过多元化的营销形式与消费者互动。深度互动推出了多款高技术、高颜值、高颜值的“三高”爆款车型。

在数据库、集团物流和客户服务体系的保障下，实现了全国范围内的高效运营。

努力工作得到回报。去年双11 00:08，安踏集团打破了之前双11的业绩，00:30突破20亿。截至去年11月12日，安踏集团今年电商销售额突破100亿元。

从财报来看，2020年集团电商业务同比增长超过50%，2020年营收突破90亿元。

通过增加电商流量端口，安踏、FILA两大品牌目前在线会员总数超过1400万，同比增长130%。 2020年财报显示，安踏品牌线上业务占比超过20%，增速超过30%。

通过这种快、准、狠的组合拳，安踏集团的国际品牌基本实现了直接面向消费者的运营模式。

直营模式形成高效闭环，不仅提高了运营管理效率，更重要的是实现了“货物流通”，既可以提高货物配送效率，又可以强化库存协同效应管理。

对于消费者来说，直销模式通过更加精简的渠道结构，减少了经销商的中间环节。节省下来的渠道成本可以让消费者受益，大大提升安踏品牌的最终品质和价值优势。

在丁世忠眼中，“以消费者为导向，是我们一直坚持的安踏之道。启动数字化转型，直接面对消费者，抓住快速变化的消费趋势，满足消费者多元化的需求，保持品牌与消费者的深层联系。安踏集团价值零售的关键。”

4、建立全渠道数字零售生态系统和体验

当你有了线下和线上的流量池后，如何管理用户并最大化用户数据的价值是一个很大的考验。

安踏以用户为中心，建立跨品牌客户数据中心，将各品牌的会员管理系统整合到集团中台。

去年以来，安踏集团在四个方面推动数字化转型，包括将安踏官网升级为线上旗舰店；利用消费者数据提高产品效率；基于消费者画像重塑会员价值；打造集团化、多品牌、全方位的渠道、全价值链和连接线上线下、支撑国际化的技术中心，最终完成体验式决策向数字化决策。

通过建立系统的流程思维，安踏形成了公司“软实力”的大动脉，带动各个环节有序循环、共生增长。

通过以上四个维度，安踏完成了用户从认知→兴趣→购买→忠诚度四个层面的转化。

一旦品牌、渠道、用户三大增长因素掌控好，自然会带动企业的内生增长。中国体育用品行业正在诞生“超级产品公司”。

在安踏集团迈入3​​0周年之际，丁世忠的目标依然是坚持“全球化愿景不变，实现安踏全球化、全球性安踏”。

“不做中国的耐克，要做世界的安踏”！这是丁世忠一生的信念和坚持。

作为消费者，通过安踏集团30年的转型历程，我们相信在某种程度上，“安踏已经是世界的安踏”。

我一直认为，中国商业故事的精彩，不能用直白的叙述和落后的竞争模式来解释。其中一些永远无法量化。

他或许与时代的大机遇有关。如此巨大、基础设施完善的单一市场，在全球尚属首次。

他或许与中国大时代特有的企业家精神有关。他们总是渴望创造一个可以走向全球的品牌。他们内心深处，在实现自我成功后，总是渴望中国品牌也能站上世界舞台。

他或许与中华文明的深层精神、看似矛盾却又自洽的思想体系有关。比如，中国企业家不仅相信命运，而且相信自己可以改变命运。这使他们能够以韧性面对困难，并在机会出现时不顾自身安危地抓住机会。

安踏就是其中之一。如果说初期靠的是行业红利和选择运气，那么今天则靠的是战略和实力。作为第一批达到这一水平的中国品牌，正在走向价值和竞争的深水区。 。

一切才刚刚开始。