韩都衣舍消失双 11 榜单！深耕超快时装or做原创设计何去何从？

韩都衣舍消失双 11 榜单！深耕超快时装or做原创设计何去何从？

曾经风靡一时的韩都衣舍，现已消失在今年的双11榜单上。

韩都衣舍最初的成功，并非来自商品品质，而是得益于其经营策略，借助网络化宣传手段和关注度放大作用，这家企业成为淘宝平台*率先抓住机遇的参与者，所以，韩都衣舍的顾客维系效果并不理想，同样，在商品水平和品牌形象方面，未能赢得顾客的深度认同。

在服装行业里，众多企业想靠品牌效应扩大影响力，韩都衣舍却因追逐潮流和爆款趋势而错失了发展良机，其应对措施显得不够及时。目前韩都衣舍面临两种选择，一种是继续专注快时尚领域，成为小型品牌的集合平台；另一种是发展自主设计，借助自身积累的客流量和品牌知名度建立原创品牌。

这家服饰公司的成长关键，在于对市场有敏锐的感知和对顾客有深刻的理解，是品牌化经营还是连锁化发展，已经成为韩都衣舍接下来无法回避的议题，本文将就此进行讨论：

复盘韩都衣舍，因何崛起又因何下坡？

理性探讨柔性供应链下的破与立？

01、一次大胆的尝试

在过去的13年里，韩都衣舍做对了两件事。

赵迎光很快意识到，韩剧在国内非常流行，韩剧里头的穿着打扮也跟着变成一种时髦，所以，2008年，他把自己的淘宝店铺更名为韩都衣舍，开始做韩国商品的买卖。紧接着，有越来越多的店家参与进来，这个行业的竞争变得很猛烈，商品价格也变得公开透明，商家赚取的利润变得非常少。

看清形势的赵迎光，决心转型做品牌。

从“代购”到“研产销一体”，这是韩都衣舍的*个小目标。为了寻求突破，服装领域的新人赵迎光进行了一次非常规的探索，在没有实体店的情况下，从韩国引进了二百个品牌授权（多为知名度不高的品牌），这种做法与常规的商业路径（通常只选择一个代理，逐步建立品牌影响力）形成了鲜明对比：在大学校园中招募有志青年，每个团队由三人构成（包含设计、营销、服务人员），团队里经验更丰富或能力突出的人担任领导角色（初步形成了一个网店的组织架构），每个品牌及其产品线都由一个小组独立负责。

商品选择、色彩规划、价格设定、优惠活动等，均由团队负责，这种做法与亚马逊的部分产品合作方案有相似之处。

需要留意的是，韩都衣舍会给每个团队分配三到五万元，当作初始资金，收入的三成上缴公司，剩余的七成是下月的可用金额，而且，每年新的业绩指标要参照前一年的实际数据，提升幅度至少达到五成，比如，如果去年实现了两百万元，那么今年目标至少要定在三百万。

这个奖惩体系比较直接，具体操作是在各类别的团队内部开展评比，名次靠前的三位成员可以获得奖励，而名次垫后的三位成员则会被重新分配到其他团队。

这种模式下，各团队每月的职责划分明确，每组通常负责维护六七种服装，清楚每件商品适合陈列的场合，懂得怎样组合搭配，判断哪些款式有潜力成为热销品，以及库存达到何种程度时需要降价促销，线上竞争最为白热化的领域是女性服装，当时时尚女装市场已是一片饱和状态，充斥着优衣库、Only、Zara等知名快时尚品牌，但韩都衣舍依然凭借团队管理模式取得了成功

迅速满足潮流服饰市场的即时要求，运用海星式经营理念，即主体部分受损后能自我复原并产生新个体，其精髓在于使每位员工都具备自主经营的能力，这构成了韩都衣舍的商业模式基础。

值得深入探讨的，是韩都衣舍的灵活生产体系。国内众多潮流女装品牌，都曾尝试借鉴韩都衣舍的灵活生产体系，但几乎没有任何品牌能够复制这套完善且精密的生产流程管理系统。实际上，制作潮流女装、推出热销款式并非特别困难，真正棘手的是如何有效降低非热销产品的积压库存。

大家普遍了解，常规的服饰公司因为新品研制过程耗费时间，大多采用逆时令的生产策略，在炎夏打造寒冬的衣物，在寒冬制作暑期的服装，这种策略的弊端在于难以迅速适应市场动态，很容易因为需求波动导致货物囤积。

针对这一状况，韩都衣舍依据“单品全程运营体系”的销售特性，构建了以“多款少量、迅速补货”为宗旨的弹性供应链系统，常规单次出货量为200至300件，而单价偏高的款式订单数仅有20到50件，这在服装领域算是非常低的单次交易量。

当下，韩都衣舍构建了完善的数据库架构，每件新商品面市十五日之后，便会将其归入“热销”、“畅销”、“一般”、“滞销”四个等级。热销与畅销的商品能够追加生产，通常数量达数千件，而一般与滞销的商品则需在畅销期内立刻降价促销，产品团队会参照相关数据来决定下一批制造的采购量。

概括而言，就是小批量快速反应，比如设计三件新服装，每件只让工厂生产二十件，一旦卖完就立刻补货，不再先生产再卖。为了建立灵活的供应网络，韩都衣舍实行了部分承包制，即占用工厂百分之五十到六十的制造能力，这样在产品开发、生产节奏和增加产量等环节就能掌握主动权。

02、柔性供应链的隐忧

韩都衣舍的成与败，或许可以从它的柔性供应链上找到原因。

韩都衣舍叫停首次公开募股之后，它连续两年没能进入淘宝热销名单，造成这一情况的因素，一部分源于后来网络用户分布的改变、韩国流行文化热度下降以及市场竞争加剧，另一部分则与其弹性生产体系有关，具体表现为，1、资产过于分散，难以形成批量生产的优势；2、未能重视开发自主知识产权品牌，以及将成熟经营方式照搬到新地域所产生的矛盾。

长期浏览韩都衣舍官方网站，可以察觉到该平台每天能够推出五十件全新商品。根据新眸的统计，韩都衣舍一年大约推出三十万种新款服饰。有相关报告称，韩都衣舍的产品更新速度曾经是时尚快销品牌Zara的一倍半。

快速上架的底气，源于对它自主构思的轻视，概括而言，弹性生产线的长处在于迅速响应，店铺能够直接选取流行商品，通过图像展示在平台进行预购，通常周期为七天到十五天，依照零售商与制造商协作的机制，足以让工厂迅速完成制造。

这种做法与后起的“模仿销售”关联紧密，后者是当下流行的一种营销手法，指的是将他人经过评测的产品直接拿来，当作自己的内容进行传播。这种方式的弊端在于，率先评测产品的商家反而会蒙受损失，一旦评测完成就会被大量模仿，原创商家只能拼命构思新商品，很多时候由于开发成本高昂（需要聘请专业设计师），最终成果会被廉价抄袭者窃取。

表面上看，效率确实提高了。

以韩都衣舍为例，它每天能处理数千种商品，然而要创造出真正受欢迎的产品却愈发困难，因为热门商品之间缺乏独特性，彼此相似，供应链的优势完全被市场流量的优势所抵消，缺少用户流量支持的服装公司，建立完善的供应链体系便显得不再必要。

通常情况下，成功产品的关键在于挑选，因此拥有大量选择是必要前提，提及灵活生产体系，多数人首先想到服饰行业，却忽视了核心要素，在众多快速时尚品牌中，市场广阔且潜力巨大，所用的材料种类繁杂，设计多样，这表明生产环节相对直接，无需进行技术创新，也不必开发专用模具，无论是大型设备还是小型工坊均可胜任。

流量是前端，供应链是后端。

旧有制造流程是先完成后台产品，再进行前台宣传，当前流行做法是先做前台验证，再进行后台制造，不过这种做法会增强用户数量的作用力，换言之，要是用户数量不足，或者验证不准确，那么基础条件错误，后续再灵活也无济于事。

当前品牌领域显现出一个反常状况，原本灵活快速反应机制应当促进品牌产生更多创意，也能降低大家的试错代价，可实际上却导致许多品牌变得越发懈怠，如今市场上多数产品都形成了彼此模仿的不良倾向，模仿的目标多是国际知名企业，但这些企业通常对模仿行为保持沉默，反而普遍强调数据驱动选品和弹性生产体系。

03、韩都衣舍的自救

曾经广受5000万年轻女性青睐的韩都衣舍，在去年未能进入双11女装销售前十名之后，其发展势头便逐渐放缓，经营状况呈现出下滑趋势。

2016年前后，韩剧《来自星星的你》和《太阳的后裔》非常受欢迎，EXO、Super等组合也广受关注，韩国流行文化在中国进入鼎盛阶段，女性们热衷于模仿韩式装扮，这正是韩都衣舍希望吸引的顾客群体。

“限韩令”突然实施，对韩都衣舍带来沉重打击，韩国偶像剧、偶像团体等韩流文化不再受捧，韩式风格就难以继续吸引年轻群体的时尚目光，外部市场环境发生转变，韩都衣舍内部品牌理念薄弱，结果随韩风潮流一同被淘汰。

就目前来看，韩都衣舍已难掩颓势。

韩都衣舍在这段困难时期多次探寻突破方法以扭转局面：曾请韩国顶尖女演员IU担任品牌形象大使，与拥有众多粉丝的艺人开展联名活动并举办直播，着力培养多个品牌社交媒体账号，目的在于吸引年轻群体的关注；然而从销售情况与女装品牌声誉排名分析，这些努力均未达到预期效果，与品牌鼎盛时期相比存在明显差距。

另一面，传统网络零售业已经发展到稳定阶段，传统服饰企业纷纷开辟线上渠道，淘系店铺收入持续增长，不过其盈利空间逐步缩小，先前那种流量带来的优势已经消失，平台上的成本效益不断降低，这一点，可以从同期优衣库、ZARA的运营策略中略见端倪。

自去年起，韩都衣舍增设了通勤、职场以及与品牌联名等好些系列，今年IU仍是韩都衣舍的“时尚总监”身份，全智贤为韩都衣舍拍摄的广告大片持续发布，然而市场反响平平，销售额依旧没什么起色。

业内部分人士指出，韩都衣舍的困境根植于产品，其设计风格缺乏显著的独特性。

以往的服饰设计，在当下的消费潮流里已经缺乏吸引力，体现在商品视觉宣传材料上，对照今年双11女装排行榜上的其他品牌：例如某款连衣裙对顾客来说具备更丰富的想象空间，相比之下韩都衣舍，已经难以吸引注重个性与情境的视觉呈现，感觉比较平淡。

同属品牌行列，韩都衣舍的服饰却归类为“渠道货”，它的迟缓，体现出对韩流趋势把握不力，经营理念依然存在局限；针对平台而言，淘系品牌的投入产出效率下滑，致使流量红利转化为流量泡沫，这些都是韩都衣舍迫切需要应对的难题。

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