韩都衣舍女装：从7000元到15亿的电商传奇

韩都衣舍女装：从7000元到15亿的电商传奇

即便是到了现在，依旧存在好多人未曾听闻过韩都衣舍，恰似半年之前的我。这大概恰好映照出互联网时代的某种特性，每个人都在进行上网行为，然而却身处不同的空间。市场区隔变得越发显著，你的世界并非等同于我的世界。但在众多电商人的眼中，淘品牌韩都衣舍以及它的创始人赵迎光，宛如消费电子领域的小米和雷军，皆是传奇一般的存在。

2008年的春天，在济南这个地方，赵迎光带着7000块钱，开启了韩都衣舍的创业之路。在此之前，这位电商领域的老兵，已然在网购这个世界里摸爬滚打了7年时间，做过不少生意，像汽车用品、母婴用品之类的都卖过，然而最终的结果却不尽如人意，仅仅从最初的1个人发展到了7个人。后来赵迎光谈及这段经历时发出感慨，说“太多的事情根本想不到，想到的事情又没办法想通透，想透的事情居然还是错的”。另外，在2007年中旬，于和韩国快时尚女装公司接触的这个过程当中，赵迎光察觉到，做女装才是更为合适的前行方向，于是便走上了二次创业的道路。

事情比所想象的要顺利得多，在2008年的年末，韩都衣舍的销售额达到了300万，到了2009年，其销售额为1200万，而在2010年，该销售额增长到了8700万，呈现出如同滚雪球一般的增长态势，到了2014年的年末，这个数字已经达到了15亿元，员工数量也从第一年时的40人增加到了2600人。在2014年的双11期间，韩都集团的销售额每分钟能突破1000万，六分钟时突破2000万，十分钟时突破3000万，在早上5点22分的时候突破了1亿，早上8点的时候超越了去年的销售额1.13亿。最终收入定格在1.98亿元，在服装品类方面以比第二名优衣库多出9000万的金额领先。到2015年1月这个时间节点，韩都衣舍在线上正式开展运营的子品牌数量达到了16个，，要是把已经正式确定立项的那些也算进去，总计共有22个。

更加难得的是，韩都衣舍于经营进程里寻觅到了一套契合自身发展的管理模式，此即于电商圈之中被传得相当有名的“以小组制作为核心的单品全程运营体系”，简称为“小组制”。这种模式把传统的直线职能制拆开、重新组合，也就是从设计师部、商品页面团队以及对接生产、管理订单的部门这三个部门里，各自选取 1 个人，3 个人构成 1 个小组，每个小组得对一款衣服的设计、营销、销售担负责任，相应地，小组提成就会凭借毛利率、资金周转率来计算。

很明显，这种将核算单元划分得微小，责任、权力以及利益达成统一的方式，对于激发每一个规模较小的团队所具备的战斗能力而言，更具积极作用，同样也切合韩都衣舍“快时尚”的定位标准，其最终所取得的成效是极为显著的：在公元2014年的时候，韩都衣舍内部已然存在267个小组，依托于他们付出的努力，主打品牌的女装推出了数量高达2万款的全新产品，整个公司推出的全新产品数量达到3万款，这也就意味着平均计算下来，韩都衣舍在每一个工作的日子里会收获超过100多款全新产品，每一个小组在每一年都要贡献出100多款全新产品。换个角度来讲，ZARA在每一年当中，都会推出数量大概为1.8万款的新品，要是单纯依据速度以及款式数量来评判的话，韩都衣舍所取得的成绩，甚至要比在快时尚这个领域里处于领导地位的品牌ZARA还要更加出色一些。

或许正因为这样，韩都衣舍的小组制引起了越来越多人的留意，甚至给不少企业的组织变革指出了一条路。可是一直到我走进韩都衣舍，和赵迎光先生以及其他高管进行交流之后才发觉，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正出众之处，不光在于小组制以及为小组制提供服务的公共部门，还在于韩都衣舍具备了过硬的管理服装品类的实际能力。

若是讲，小组制好似顺着形势做出来的机制规划，那么，这般管理能力的成长，就更像返回本质的内在功力修习，它能令企业前行得更为长远。

除此之外，对韩都衣舍展开调研，也让我有了这样的体会，这一代从事电商行业的人，同时也是第一代网商企业家，因为他们所面临的经营环境与管理环境，已经和过去不一样了，有的时候甚至是全新的状况，很难有已成型的经验去对他们进行指导，所以必须一边投入实际经营，一边进行总结，还要一边感悟。他们的思考有着明显的探索性质，可能不一定成熟，不过在若干年之后，也许也会成为互联网时代管理理论里的一部分。

一、欢迎来到电商现场

我们走进韩都衣舍之后，首先映入眼帘的，是全智贤以及安宰贤那些扮演着人的造型的立牌，全智贤代言女装品牌，安宰贤代言男装品牌AMH。那是在2014年的4月份，同月的10月份，韩都衣舍先后与这两位来自韩国的明星签订了合约，为的是让淘品牌更具有独特的风格和品质，按照赵迎光所说的，要有一种要么就邀请处于领先水平的，要么就干脆不邀请的气势。

说起来，在二零一五年三月二十日这个时间点上，韩都衣舍，又做出动态，它签下了那位有着“亚洲女神”称呼的韩国明星朴信惠，而且，你知道吗，在一年内部这样子，它揽下了三位国际明星来担任代言，，这从一个侧面的角度来讲，是显示出了韩都那边儿的品牌决心。

原本构想中的韩都衣舍办公区，比实际印象里的要再“热闹”那么些许，四处零乱地放置着形形色色、不规整的衣物，有堆成块状的，有成片散落的。那儿的员工总体上年纪颇为年轻，相互之间的沟通交流极为频繁，大部分配备透明落地玻璃的会议室之中，都正在进行着小型会议呢。颇为有趣的是，这里的会议室皆以知名山脉之名予以命名，并且每一员工皆需依据《本草纲目》里记载的中药材取作花名，接待我们的这名员工，其花名是“海龙”，而赵迎光所对应的花名则为“百两金”。

好多淘品牌公司存在这种花名文化，差不多全是受阿里巴巴公司武侠文化的影响，确实能够让公司氛围变得更加灵动、有意思。

事实上，每一个具备历史的企业，都拥有属于自身的文化，只不过有的明显，有的隐晦罢了。企业文化看似虚无缥缈，然而却切实存在着，它如同气味那般，是能够被闻到的，在楼道里张贴的一幅海报上，我嗅到了韩都衣舍别具一格的企业文化。

这款海报称作“需要志向相同、情趣相投的你，一块儿缔造企业等了”，海报所呈现的情形是模拟微信对话框里的两个卡通角色之间的交流，交流的内容具体如下：

A：你造吗，尼班诗有童装啦~

B：啊~叫啥

A：正在招人呢！怎么样，去试试？

B：转部门，不好吧~

A：能有什么不好的，那些不想去胜任选款师一职的制作过程可不是优秀的运营表现！毕竟这是新品牌，有着诸多的挑战性~

B：行，去试试~都有什么岗位？

A：我截图给你哈~

A：招聘岗位……

B：怎么联系啊？

A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ……

这则招聘海报，表面上看平平常常没什么特别之处，然而实际上它却反映出了公司内部的管理状况。和每年推出三万款新品的二百六十七个小组相对应的是，此处的团队竞争以及淘汰机制都相当激烈，每个人都在竭尽全力想要处于领先位置。所以呢，和许多公司着重关注外部劳动力市场不一样的是，韩都衣舍特别重视内部劳动力市场，乐于鼓励员工在不同部门、各种岗位之间可以相对自由、比较轻松地进行流动，这无疑是企业文化的一种呈现。

赵迎光曾提到，好多人问他，韩都衣舍小组制是怎样被淘汰的？这其中某些小组肯定存在做得出色的，同样存在表现欠佳的，到底是怎样淘汰的呢？然而实际上公司并无淘汰机制，小组的新旧更替是自然而然达成的，也就是“产品小组更新自动化”。缘由在于，公司每天都公布“每日销售排名”，小组之间“比学赶超”的氛围会相当浓厚，并且在激励方面给予偏向。此情形下，做得出色的小组会产生示范效应，并同时出现组员提出要独立出去自行单干的现象，然后做得不怎么样的小组里的组员会跟随过去，这就形成了小组间的自由组合。并且为了防止“教会徒弟饿死师傅”这种状况出现，避免不必要的细胞裂变，韩都衣舍还做出规定，新小组需向原小组贡献培养费，这个比例是奖金的10%。

所以能够发现，组织机制同企业文化之间呈现双生互动的状态，机制设计要求考虑得全面周到，各个方面都要顾及到并在辨证当中找寻平衡，而处于合理的机制之下，文化便能够快速地生长，这样定义的企业文化就是员工们在心理层面所达成的共识，比如在韩都衣舍，小组制既是一种机制，同时也是一种文化。

类似上述那种内部招聘海报我另外还见到过一例，它被叫做“米妮·哈鲁内部招聘！‘潮’快乐出发！”，具体文案是按照这样的方式来写的：

是否还记得，刚开始参加工作那时的满怀雄心壮志，那便是，想要得到他人的一定认可，想要去将自身价值得以实现，想要去实实在在成就一番事业，甚至还曾有着要拯救整个世界的想法。

至于后来呢……在某一个岗位之上待了相当长的时间，要么是工作方面欠缺那种热烈的激情，内心里十分渴望去挑战自身；要么是生活所处的圈子实在是十分逼仄狭小，而那个人怎的到现在还不向我吐露表白之情呢？

亲，是时候，考虑换个“位置”了，米妮哈鲁内部招新啦！

工作激情的激发，职业生涯的规划，专业领域的培育，赶快去看看吧！

明显地，这属于在内部进行争抢人员的行为，速度快的部门朝着速度慢的部门争抢人员。虽说这种内部的流动性会在一定程度上对和气造成伤害，不过也已然成为小组制文化的一部分，反过来还形成了倒逼机制，迫使每个部门都得设法好好发展，才能够把人留住。从企业成长以及人才成长的角度来讲，这明显是件好事。就如同在韩都衣舍，花了6年时间达成了300倍的增长，从2008年销售额300万元到2014年的15亿，经营成长性的背后，无疑也全都是人的成长性。

2014年，韩都衣舍正式对外宣告，公司的使命是在于“成为全球最具影响力的时尚品牌孵化平台”，使命为“成就有梦想的团队”，而战略是“通过自我孵化以及投资并购这两种方式，布局各个细分定位的品牌，把‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服这四大方面给予支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台。”。

韩都衣舍对于多品牌扩张这项抉择，采取的是审慎态度，在创业初始阶段，赵迎光已然注册了20多个商标，这便是为多品牌发展道路提前做好准备，然而直至2011年，满足盈利条件下韩都衣舍销售额将近3亿，小组制持续经过尝试错误、进行调整，才渐渐趋于完善。2012年4月，韩都衣舍推出首个内部子品牌AMH，当年5月，又从外部收购设计师品牌素缕，2013年推出韩风快时尚童装品牌米妮‘哈鲁、欧美风快时尚品牌尼班诗等3个品牌，2014年多品牌战略加速推进，推出了10个品牌。最早推出的男装品牌AMH，2013年销售额达1.8亿，2014年达到2.3亿，设计师品牌素缕在2014年将近做到1亿元。

在韩都衣舍的楼道之内，印有“成就有梦想的团队”字样的海报，在各处都能够见到，展现出这家从事电商行业的企业所具有的成长方面的力量。并且，在会议室当中，我们也看到了高管团队，在众多电商同行的眼中，韩都衣舍的联合创始人团队是那种可遇到却难以求得的，其中吴振涛、杜廷国是赵迎光出自山东大学的同学，张虹霞、刘军光分别是当年来自山东菏泽、泰安的高考状元，他们毕业于西南政法大学以及中国政法大学。虽然学历并不能作为能力的绝对判定依据，但是这由五个人所组成的团队，其素质之高却是让同行感到羡慕的。

开完几个会后，赵迎光终于有空坐下来交流，他身着一件极为平常的蓝色坎肩，看上去与时尚毫无关联。不过他对此并不在意，还直言“我不懂时尚，女装、男装我全然不了解”，一些媒体称他为“站在门外的时尚掌门人”，这反倒成了一大特色。而且赵迎光在公司人缘颇佳，又因体型微胖且擅于带人，员工戏称他“安西教练”。

二、从陆地世界到海洋世界，玩法变了

赵迎光说话的速度特别快，而且总是能够一下子就给出你心里所期望得到的答案，这其中一方面表明他的脑子十分好使，另一方面也是源于好多问题他早就考虑得万分周全了。

你提供的内容存在逻辑错误等问题，温室效应与移动互联网并无关联，且整体句子逻辑混乱，按不太合理的要求改写如下：赵迎光觉得，互联网并非仅仅多了一种渠道，互联网乃是一场变革，传统的渠道是“陆地”，互联网却是另外的一个领域，是“海洋”，尤其是移动互联网，加快了某种进程，海洋在缓缓地扩张，持续侵蚀陆地，对于多数行业而言，特别是消费品行业而言，O2O不是To，而应当是To。

“诸多线下企业，当下还处于陆地上，不了解水性，可是所面临的现实状况，是水正缓缓上涨，陆地愈发小，海洋越发大”，赵迎光讲道。

陆地的世界是以板块形式区隔开来的，而海洋的世界却是水域相互连通、最终连成一片的。当从陆地世界过渡到海洋世界这个阶段时，鉴于经营环境已然发生了变化，市场属性也出现了改变，为此我们首先询问赵迎光的，乃他对于水性具备何等理解程度，因为这般理解程度对韩都衣舍的战略选择会产生直接影响。

思考1：在互联网世界，到底能不能做品牌？

赵迎光讲起，关于在互联网上开展做品牌这一行为，大概在2008年、2009年期间，众人都处于商议互联网上能不能做品牌的状态中，由于那个时候并没有淘宝商城，仅存在淘宝这一平台。

当时，大家做淘宝之际，认为那仅仅是在卖货，觉得互联网之上是无法出现品牌的。有人讲，你瞧人家国外，互联网不过是卖个低价罢了。互联网当中的品牌，最终势必要归属于线下品牌互联网化这样的过程，觉得网上不会诞生自己的品牌，这是在2008年以前。

随后淘宝商城出现了，众人又展开了讨论，淘宝商城与淘宝的差异究竟在何处呢？当时讲，淘宝类似集市，而淘宝商城是个Mall，在那个Mall里会有有品质的事物浮出 ，那时便开启了讨论，互联网上将会诞生品牌了，2009年之际，“淘品牌”的概念问世了，出现了所说的首批淘品牌。这个概念以往是不存在的，淘品牌的含义是指互联网上诞生的品牌，它与线下毫无关联，并非源自线下的。”赵迎光讲道。

2008年4月，淘宝商城成立了，那时刚刚二次创业的赵迎光察觉到，淘宝往后的战略方向是扶持品牌，于是，韩都衣舍第一批入驻了淘宝商城。能够讲，抢占这一先机给韩都衣舍随后的发展带来了诸多好处，而这又归功于这位电商老兵对环境变化的敏锐。

第一代网商企业家，比如赵迎光这样的，不但得思索在平台上的运营方式，还得考量平台自身的变化情况，以及互联网本身的特性，这已然变成了他们思维意识里的一种习惯。换而言之，那些希望在互联网世界存活下来的企业家，不但得具备微观思维，更得拥有基于互联网的宏观思维。只因这是个不断变化的世界，变化自身正是施加于流动性之上的。

在2012年1月的时候，淘宝商城对外正式宣告改名为“天猫”，淘品牌这种说法渐渐被众人接纳，然而网商们又开启了讨论，互联网品牌究竟能够达到多大的规模，品牌的上限到底高到什么程度呢。

思考2：互联网品牌的天花板，到底有多高？

赵迎光讲，关于一个互联网品牌的天花板究竟有多高呢，在刚开始探讨这个话题之际，有人提到线下存在诸多过百亿的品牌，那么互联网品牌的天花板有无可能达到百亿这一情况呢，在一边展开讨论一边付诸实践的过程当中，随后发觉在互联网上一个品牌达成百亿的可能性是相当微小的，或者说几乎是不存在这种可能的。

“你是说服装行业，还是所有行业？”我问。

服装，小米做到百亿肯定行。标准化产品与非标准化产品不同，我们所说的服装是非标准化产品，它有着相当多、极其多的个性化要求，能产生诸多不同定位，像日系、韩系、欧美式定位，还有甜美式、森女式定位，其定位相当多。

“互联网之上的市场相较而言容易被划分，所以线下品牌所具有的上限大概率要远高于线上品牌，而当线上品牌的上限急速降低之后，这便表明品牌的数量会显著增多，为何呢？是因为上限变低，则会涌现出诸多小型品牌”赵迎光表述道。

实际上我们知悉，赵迎光自2008年起便存有做多品牌的想法，缘由在于存在不同的人群，一个品牌无法占据所有的定位，然而仅仅是不确定何时才有能力去打造第二个、第三个品牌。接着到2012年之际，内部管理体系渐渐成熟了，并且赵迎光也察觉到，马云开始提出“小而美”的理念，“千人千面”平台发展方向也屡屡被提及，此时是时候做子品牌了。

直至2014年，韩都衣舍的品牌集群战略方才全面展开，除去发展组织能力所需的那段时间，市场增速变缓也是战略得以着力推进的关键缘由所在。

思考3：从增量市场到存量市场，该怎么办？

赵迎光随后讲道，“实际上我们发展到如今这般，在二零一四年之际，整个互联网市场从一个处于增量状态的市场逐步演变成一个存量市场，也就是增速显著地放缓了。我们讲品牌的天花板与市场的成熟度是直接存在关联的，一个愈是成熟的市场，它愈发会去验证这个品牌的天花板。去年我们服装行业当中做得最为出色的那几个品牌，普遍都体会到了这个天花板。品牌未来肯定会有增长，然而增幅将会越来越缓慢、越来越微小。”。比方说，韩都衣舍的女装达成了10个亿的成绩，到了明年，有可能是11个亿，或者是12个亿，它不会如往昔那般呈现翻倍式的增长态势了，这也就意味着天花板已然开始显现了”。

“因为你还做男装，男装的天花板也是这样吗？”我问。

赵迎光回答说，相对而言，男装与女装存在差异，男装品牌接受度较高。他认为，互联网男装单一品牌体量必定会比女装大，原因在于它是将线下整体生态结构复制到线上，虽市场细分更零碎，但无本质差别。像线下女装多、男装少，若线下有100个女装品牌、对应10个男装品牌，那线上亦是如此，线上或许有500个女装品牌、对应50个男装品牌。所以，男装当中，单一品牌的上限会相对高些许，比如说，在线下的男装领域，有可能达到二百亿那样的规模，而到了线上，就变为二十亿了。总归来讲，就是比例方面的状况，其道理是相同的。就如同童装的上限会更低一样，这是由于它整个的市场规模比较小，进而单一品牌的规模也就会更小。

赵迎光的市场观体现了其对市场属性的认识，这些观念或许不正确，因为同样的信息会有不同解读，如日本石井淳蔵学者所讲市场是观念非事实，著名通用汽车前总裁斯隆曾认为竞争是信仰较量、进步途径、生活方式，简言之战略基于假设，但上述这些观念能指导制定战略和从事经营活动。

三、时尚孵化平台，做“中平台”式的企业

2014年，韩都衣舍确实正式对外公布其投身去做互联网时尚品牌孵化平台之人，这也不仅是顺应形势去作出此行动之趋势，与此同时，于一定方面而言，又仿若经事后终总结形成之后的战略，于已上线的16个品牌里头，有2个是源自外部得到取得得以留存过来留下而来留下来处来，其余剩余别的其他的都是从内部得以孵化而生成出来出现产生，其中包含涵盖包含括括在2011年收买购置购入股收购进来的设计师品牌素缕，其旗下又诞生出从古、果芽这两个品牌，风格与素缕保持一致相同一样没有差异，只是分别各自分别指向男装以及童装。

赵迎光讲了，韩都衣舍于2014下半年搞出的关键策略变动是从“抓大放小”转成“抓小放大”，鉴于在全公司15亿的营收里，女装和男装AMH占了12亿多，别的品牌依旧比较小。“2015年，几个合伙人的要点就是抓小放大，更多的精力是放在培育和孵化新品牌上面。因为它们更需要留意，就如同孩子小得多跟着妈妈，孩子大了就不理你了，可那个小的得好好照料他”。

2015年2月14日，韩都衣舍于年会上，居然为AMH举办了一场所谓的“成人礼”。其寓意相当直白，恰似那般，就如同18岁意味着成年一样，一旦子品牌首次达成年度经营指标之后，公司便会为其举办这么一场仪式。相应地，以前呢，该团队的薪酬主要包括基本工资再加上提成，提成与毛利润的达成状况相关联，然而在成人之后呀，会增添第三块收入，也就是净利润和收入挂钩，进而加强独立核算。

赵迎光持有这样的看法，公司需要存在流动，方面之一呢，是要使得那些规模不算大的、有着清晰定位的外部团队进到公司里来，另一方面呢，只要内部达到了成熟的状态，就会让其从公司里出去。

饶有象征意味的是，自那以后，AMH迁移至别的地方开展办公事宜，按照赵迎光所讲的那样，“距离母体远一些”。

但是，据我们所了解知悉，当处于成人之后这个时间节点，子品牌与韩都衣舍之间的关系，更类似于一种特殊形式“不完全事业部制”，这是由于，其还需要去征用总部所拥有的公共资源，像客服、物流、IT、供应链等等这些方面，并且是按照相应标准来进行费用收取的，而且，对于每个子品牌而言，其负责人每个月都会收到财务报表以及收费明细，要是存在疑问的话还能够再次进行确认。也就是说，集团和子品牌之间原本就存在着某种类似“内部公司制”的情况，然而在独立之后是要对净利负责的。

这种情况展现出小组制具备的组织方面的优势，能够达成把大的共性和小的个性进行结合的效果：所有并非标准化的那些环节，需要展现创意的环节，像产品挑款、页面制作、开展打折促销这些，全都是由各个小组负责去完成；而那些标准化的，可以获取规模经济效果的环节，像客服、市场推广、物流、摄影这些等等工作，统一称作公共部门，是由公司来负责完成；再把人力、财务、行政部门等涵盖进来，如此就构建了韩都衣舍组织架构的三级管理形式。简单来讲，所有非标准化的工作都是由小组去做；所有标准化的工作都是由企业去进行。那么，使得成熟的品牌能够独立自主地建立起属于自己的门户，进而赋予其更多的权限，这是在这样的一种逻辑之上所呈现出的一种自然而然的延伸呀。

赵迎光进行解释，称，“鉴于我们打算于2020年达成销售额100亿元，员工数1万人的目标，那就需要去思索，达成100亿需要多少个品牌予以支撑。通常来讲，在互联网上打造品牌存在两种思路，其一为麻雀虽小五脏俱全，每个品牌是独立的，彼此之间的关联度特别低，然而要是你想做30个、50个品牌，这种方式就会变得很难，故而我们采取的是第二种思路，底层的都是公用部门，每个品牌都具备有限的独立性，仅在产品端和营销端展现独立性。”。追根溯源，最终还是关乎一个起始点的情况，意即线上那一百个亿要由多少数目的品牌去组成，有的人讲五个、六个便足够了，有的人则声称不行，必须得有五十个，这两种各异的判断使得出现了两种不同的商业运营模式。

体现“抓小放大”策略的，和成人礼同样的情况是，韩都衣舍对“掌门大会”予以重视。

2014年年底，韩都衣舍创立了“掌门大会”，其成员为小品牌负责人，成熟品牌仅以观察员身份参与，“掌门大会”每月最少召开一回，目光聚焦于小品牌成长之际所需的援助，在该会上掌门能提出各类诉求，平常要是出现任何问题，还能够向担任大会秘书长的总经办主任随时去反映。

迪葵纳品牌负责人李涛提到这个事时言说，成立一个团队让所有子品牌负责人纳入其中。诸多子品牌负责人一起各抒己见，再加上这些负责人所管事之规模相同情形似，故解决相仿问题时讨论出的办法切实可行，对各方面均能有所助益，要说此发生的这种转变可谓程度极剧烈。

除此以外，韩都衣舍每周举行的经理会，也会优先安排小品牌进行发言，并且对大品牌的发言时间予以限制。

需要留意的是，在2015年举行的年会上，除了开展品牌成人礼活动外，韩都衣舍特别着重突出品牌创始人的关键作用，为每一位创始人创制了单独的海报。按照赵迎光的观点，韩都衣舍的核心在于经营人，而非经营事。再者，要是打算做50个品牌，那就意味着要造就50个品牌运营团队。

选品牌等同于选灵魂人物，只要有那个能代表该品牌灵魂的人存在，此品牌便能做起来，每个品牌都有定位，实际上定位意味着一个品牌原则上仅能服务一类人，服务于这类人的喜好，然而灵魂人物指的是他有能力使这一类人变为粉丝，线下品牌不太看重这点，不过我们称它为“人格化营销”，线上品牌未来的发展趋向是愈发重视品牌人格化，因为粉丝就是顾客。“那么，未来的竞争态势将会是这样的，即谁具备能力，在自身的系统之上，培育出更多的，能够凝聚粉丝的，人格化品牌的掌舵人，如此一来，这个企业的竞争力，便会比同行强出许多”，赵迎光说道。

在此次采访期间，我们遇见了素缕品牌的创办人刘婷，她是赵迎光而言所讲的灵魂人物当中的一个。刘婷身着一件长衫步入，她的面容称得上姣好，说话的语气十分温婉，我们迅速就察觉到，她本人即为其亲自创立的具有东方复古风格的女装的最为合适的代言人，她的气质跟产品的契合度达到了高度的统一。

对我来讲，一切的美都是相互连通的。时尚没办法脱离文学、艺术、音乐、生活单独存在，不然即便再好看的衣也仅仅是一副躯壳。天地有着极大的美却不言语表述，一天又一天地浸润滋养才会给予它真实存在的生命，崭新的面貌，清澈明白的觉知。跟清风一同吟唱，和日月共同消长。

但一直以来，素缕理应是“慢”的状态，这般的“神”，应当是聚合在一起的。然而在团队尚未足够成熟的情形下，会在不经意之时对她造成伤害。有时她会出现变乱的状况，“神”也在离散，你或许会觉得，素缕怎么愈发不像你所喜爱的模样了，你会质疑素缕是不是还记得当初的初心……可是亲爱的姑娘们，你们能够原谅与包容吗，请给予我们时间，素缕的成长得依靠团队而非个人的力量，而团队的成长是需要时间的。

当我们向刘婷询问，关于再度开展自古、果芽这两个男装以及童装品牌业务的缘由时，刘婷给出的理由看上去颇为简单 ，“我发觉钟情素缕这个品牌风格服饰 的人们，其喜爱的其它物品大多呈现出类似的风格 ，举例而言 ，日常所穿之鞋 、所拿之包 ，抑或是所用之杯 ，喝茶之摆件等等。故而实际上在精力能够企及的情形下 ，是能够多做几类物品的。当时心里想 ，那就先着手把童装以及男装做起来吧 ，毕竟都是衣物 ，相对来讲不存在供应链方面的问题。”。并且存在着一项益处，鉴于属于一家人的缘故，素缕的顾客能够为她的丈夫购置物品，能够为自己子女购买东西，紧接着便付诸行动了。

可是韩都衣舍那真正有着充满想象余地的战略主张，乃是赵迎光所推出的“云时尚平台”计划，构建一个能让每一个人在依照设计制作衣服方面有低成本创业机会的平台，并且并不局限于设计师群体。在赵迎光的设计规划当中，这个平台能够给予打版、生产、拍照、营销、客服等各个不同环节的服务，借助该平台的人仅仅只需专注于设计，其余的各项均可通过付费来获得。

哪怕有些人起初纯粹只是当作玩闹性质的行为，然而在持续去做的过程当中，一些具备优秀特质的人或者团队就会冒出头来。借助平台，韩都衣舍可以获取到后台的数据，一旦发现良好的机会便能够开展投资，并且与设计者共同把品牌运作起来。

相较于淘宝、天猫那样的“大平台”，韩都衣舍正尝试构建的是一个“中平台”。赵迎光讲道，“不管是依靠自身去孵化子品牌，或者借助从外部引入，效率依旧是比较低的，然而通过开放这个平台让众人参与，就能凭借数据找发现良好的增量。针对这件事情，淘宝、天猫没办法投入，它们不能既充当裁判员又充当运动员，可我们能够。原因在于我们自身就是运动员，我们还是教练，教练能够投资运动员，培育出优秀的运动员去参与比赛，而裁判只能够做裁判该做的事”。

事情重要却并非紧急，然而眼下已被列入日程安排，韩都衣舍的 IT 部门，以及供应链部门，均已然在为其展开准备工作，赵迎光期望这一套系统在 2017 年前后能够实现上线。

四、仅靠机制是不够的，关键是能力

如今，呈现在韩都衣舍眼前，需每日处理的状况是这么一种，也就是该如何施予管理以及进行协调，针对二十三个左右（包含已立项的品牌）子品牌，还有二百六十七个小组的日常经营运作事宜，以此去促使这些品牌能够稳稳当当地持续发展壮大。

从大的管理架构来讲，韩都衣舍每三个人便标配组成一个小组，三至五个这样的小组构成一个大组，三至五个大组形成一个部，部的上面就是品牌。然而因为各个品牌的规模不一样，这种分工并非完全如此，比如说，女装品牌存在四个大部，可AMH仅有一个大部，这是从纵向去看。在横向协同这方面，小组之上还有主管以及经理，他们负责协调组与组之间的关系。

小组之间关系呈竞合状态，意味着既有相互合作的范畴，又存在彼此竞争的情况，况且每天都设有排名考核，与此同时，公共平台所具备的力量向来是有限的，其可利用的资源同样有限，如此一来，这便产生了一个给予数量多少以及优先顺序的问题，故而需要主管以及经理出手进行协调。赵迎光对这种“倒逼”机制格外重视，首先，对小组而言，能充分体会到市场的压力，要是业绩不佳，一方面会影响收入，另一方面会影响排名，排名关乎荣誉感，此外还会影响小组稳定性，就是若做得不好，组员可能会跳槽到别的小组；其次，对公共部门来说，小组整日都与公共部门、后台部门互动，像摄影部、人资部等，如此便将压力传导至公司内部，使内部机制一直处于被激活的状况；其三，对主管和经理来讲，面对于统筹协调问题时，必须给出合理的缘由，借此逐步形成管人的意愿与能力。

赵迎光觉得，从部门制转变到小组制，效率曲线呈现出先是从高到低，而后又从低到高的情形。缘由在于，在部门制下，是部长进行决策，员工开展执行，在特定单一业务方面，其效率必定是要比小组制高的，然而拆分之后，每个小组的负责人都是一位部门长，都得操心经营方面的问题，他就得去尝试犯错，需要一段时期来过渡，等到整个这套系统的能力得以具备的时候，效率又再度会高起来。

然而，仅仅存在“倒逼”机制是不行的，还得构建出极强的中央能力对其进行支撑。赵迎光习惯把主管以及经理的管理行为称作“服务型管理”。依据我们展开的多方调研结果显示，公司层面针对各个子品牌、各个小组所给予的那种支持暨服务，在诸多方面都有体现 才是造就多品牌能够持续扩张的更为关键的缘由所在，并能够划分成三条线：

其一，依据规模以及成长性去划分，集团总经办设置了两个组，分别是品牌规划组和运营管理组。品牌规划组的定位是助力品牌历经“从无到有”的进程，涵盖前期的市场调研、商标注册、知识产权保护等诸多方面，从0到1000万这个阶段，品牌所面临的各种各样的事情都由该组来协助处理。运营管理组的功能在于打造“从小到大”的局面，在过了1000万之后，主要是由该组给予支持。

该种机构设置跟公司采取的“抓小放大”策略相契合：在品牌规模尚小之时，品牌规划组以及运营管理组会予以帮扶，还有总经办会定时为小品牌的负责人召开掌门大会；在品牌发展至一定规模后，便会为其举行成人礼，使其独立开来，不再占用总部职能。

说其二，依据功能以及合伙人的注意力来进行划分，划分成了产品系还有营销系，产品系是由刘军光负责的。而营销系呢，是由赵迎光负责的。赵迎光讲了这样一件事，那就是，实际上我们每一个子品牌都是由这两个部门构建而成的，每一个子品牌的标准配置人员数量是十五人，其中十个人负责产品相关事宜，五个人负责营销相关事宜，也就是产品团队加上营销团队，仅仅只有产品那是不行的，就子品牌的孵化而言，孵化它所具备的营销能力是非常关键的，怎么去提炼产品具备的卖点，怎样去做产品规划方面的企划，这是存在着一套相应能力的，而在子品牌的分工层面，也主要是由我们两人来负责的，他划分几个我就划分几个，其他合伙人并不直接对子品牌进行管理。

赵迎光提到的其他几位合伙人，其中张虹霞主要负责财务中心以及客服中心，吴振涛主要负责人事中心，杜廷国主管生产中心。赵迎光曾在一次小规模分享里谈及，韩都衣舍发展到如今最重要的便是合伙人制，他颇为认同“企业创始人最关键的部分就是找人”这种说法。他讲道，“我找人有一项原则，只找比我能力强的人，按原则他不该是和我合作的人”。

于另外的场合之中，赵迎光表述过称，我真心实意地并不认为自身颇具厉害之处，然而我格外厉害的正是清楚自身并没有厉害之处。其合伙人俱比我更为优秀出色，在名利方面可以竭尽全力地给予他们敬重尊崇（四位合伙人所拥有的股份加起来大概有39%），我唯独在乎的是究竟能不能把相应之事完成做好。

其三，专业支持是由企划部来提供的。韩都衣舍的企划部，有将近100个人。相对2600人的员工总数，这样的比例是惊人的。企划部负责制定详细的企划案，借此来把握品牌以及品类的产品结构，还有销售节奏，进而为品牌规划组以及运营管理组提供专业建议。

总经办主任贾鹏给咱们讲，在韩都衣舍，产品设计得依照企划周期来，为啥呢，因为设有专门的企划部，商品存在生命周期，在啥时段该上啥产品，啥时候下单，这些都得严格把控。另外还有商品比率，不能有所偏颇，不能因设计师个人喜好致使某个类目占比过大。这等同于给出一些框位，像是给你100个属于上衣的框位，50个是裤子的框位。要是你才想去设计上衣，设计至100个便达成了。倘若你仅仅只想设计10个裤子，那可不行，你得先朝着30个去靠近。换句话讲。就是要将销售曲线做正确，把商品比率做正确。”。

这实则是要依照规律去行事，从不存在规划转变为拥有规划，这是一项系统工程。企划部事实上是一个大数据分析团队，其经验源自于我们对女装的调校，因为女装已历经两三个生命周期，渐渐通晓其中门道了。当然，企划案仅仅是一个参考，也就是说这般进行比较会较为合适，接着设计师再依据自身的想法往里面填充内容，然而不可以偏离得太远，贾鹏说道。

2014年2月，迪葵纳的创始团队并入韩都衣舍体系，在此之前，该团队已在中老年女装市场拼搏耕耘了7年，当时其品牌名为“艾茉”，店铺等级是五皇冠，加入韩都后更名为“迪葵纳”，自2014年4月份上线，仅用了不到1年时间就达成1600万销售额，对此，负责人李涛表示满意。

我向他询问其对企划部的看法，李涛讲道，产品规划实质就是针对整个市场进行预判，对品牌增速加以控制，此项考验着你这个团队的产品能力、销售能力以及综合管理能力。以往我俩不懂这个道理，所造成的后果便是售卖情况不论好坏都毫无眉目，货物积压之时就得进行清仓处理。假如将我往昔的做法称作“土八路”行为，那么现今这种具备规划、依照节奏的做法便是“正规军”行径。事实已经凸显出其是具备益处的。就子品牌而言，产品规划一方面加快了其成长增速，另一方面提升了成长质量，他如此表述。

那就是说，韩都衣舍的小组制存在着两套并行不矛盾的逻辑，其一为，自下而上的人人都进行创新，其二呢，是自上而下的中央予以控制。从某种意义来讲，企划部几乎等同于韩都的发改委以及数据中心，它会依据历史数据，参照年度的波峰与波谷的节奏情况，去制定目标，随后再将目标分解到各个小组，每个小组，在月度、季度以及年度，都有着进行细分的考核指标。能够这么讲，企划部的有效控制对于整个供应链的协调工作而言是极其关键的，不然的话，每年由小组制推动的数万款产品下单，如果没有节奏控制，那就简直是在找死。

恰似华为公司时常想要说起的“企业不存在成功，仅仅存在成长”那般，对于韩都衣舍来讲亦是如此这般。依据我们调研所获得的感受来讲，韩都的管理团队依旧维持着充沛的创业精神。正如赵迎光所表述的，O2O并非是To，而是To，等到最终某一天跟传统企业在网络上一较高下的时候，期望韩都衣舍不会处于劣势。

这或许便是我们所面临的“环境的进化”，当中电商范畴的创业、创新以及创富，于度过起初的兴奋时期之后，已然渐渐步入实质阶段，而真正的较量大概方才起步。人们愈发能够领会的是，关键的并非是互联网，而是借由互联网进一步回归到商业的本质，最终留存下来的必将是那些更谙熟这门生意本质深意的企业，并非是更精通互联网的企业。

韩都衣舍已脱离成互联间企业范畴，就能力层面而言，其属服装企业类别，这般情形可视作于互联网加时代、万众创新态势之下的一种趋于保稳态势，只是，它正借新的方法理论来引领实践行为，而这又属于当下时代的创新表现。